貝瀬 斉

役者と作家が起点となる、作り手の愛を重視する、というのは本質的。 映像作品に限らず、様々な事業開発にも通じる。 様々なステークホルダーがいる中で、その説得などテクニカルなところは、確かにクリティカルになることもある。 でも、その説得が第一義になってしまうと、開発された事業には誰の思い入れもこもっていない、顧客に刺さらないものになりがち。 結局、志を共有する仲間がシンプルに取り組むか、が重要なのだろう。

アーリーマジョリティの受容性を高める上で、“伝え方”も重要であろう。 先入観やひと昔前の事実に基づき、「やっぱりまだ欠点がある」と思われがち。 データなど最新の事実を周知する材料は揃えやすい中で、いかにわかりやすく、「実は欠点が解消された」「実は欠点と思っていたものが実利用では欠点ではない」と思ってもらえるか。 個社に閉じず、思惑を共にする会社と組んで、事実を周知していく活動は、ますます重要になるだろう。

車両自体以上に、ビジネスモデルにも着目したい。ソフトや電池のサブスクなど、EVは車両販売以外の収益機会も多い中、シャオミがどのような構想を持つのか、今後見えてくるだろう

功罪両面があるのではないか。 近い考えの役員で固めることの弊害もあるだろうが、一方で、トップの構想が企業としてのスピーディな意思決定につなげやすい、というメリットもある。 むしろ昨今の日本の製造業が陥っているのは、時間を掛けて議論をし尽くさないと意思決定できないという従来の構図による、スピード感や飛び感の欠如ではないか。 特にボトムアップ文化の強い日本の製造業がいきなりトップダウンに転換するのは難しい中、仲良し政権化というのは、現状打破のひとつのアプローチであるように思う。 もちろん、トップの構想への依存度が高まる分、それがリスクだという見方もあるだろう。 しかし、自動車産業のように動きが早く読みにくい産業においては、クリティカルにならない範囲で、新たな取り組みを次々打ち出していくことが、勝ち残りの前提となりつつある。 ”侃々諤々の弊害”にも目を向けるべきだろう。

市場拡大のフェーズにおいて、揺れ戻しや市場によるまだら模様があるのは当然だろう。 これまでも、先進安全機能などは、同様の傾向があった。 ただし、法整備や政策に大きく影響されるため、ひとつのきっかけにより一気に市場拡大が加速することも考えられる。 このような複雑な状況を正確に予測する事は誰にもできない。 だからこそ、起こり得る状況とそのきっかけとなるドライバーを事前に把握しておくこと、どういう状況になったら自社としてどのような影響受け、そのためにどのような対処が必要か…このような構えを持っておくことが重要となる。 闇雲に正確な予測を追い求めても、自社の事業マネジメントがうまくいくわけではない。

パーソナライズでも、マネタイズできるものをどこまで増やせるかが重要だろう。 車としての基幹的機能（自動運転など）、付加的機能（出力特性変更など）、車に限らない嗜好的機能（エンタメなど）、パーソナライズの対象は多岐に亘る。 しかし、サブスクなどで生活者が一定の対価を支払ってでも欲しいと思える機能は、必ずしも多くはない。 事業効率の観点から、マネタイズできるパーソナライズ、マネタイズはできないが間接的インパクトをもたらすパーソナライズに絞り、ニーズはあるがマネタイズやインパクトに欠くパーソナライズは捨てる、という判断が、OEMの収益拡大には求められるだろう。 調達コストを抑えて多くの台数を売る、という概念から脱却し、価値ある事業で自信を持って対価をもらう、という意識を、全社やサプライチェーンを通じて共有することが、競争力の源泉となるだろう。