Sato, MBA Takehiro

リスキリングといいながらも、スキルだけ付け替えたところでそれを操る本人のマインドやセンスがアップデートされなければ効果は得られないです。その意味では、本文中の極端な例はさておいて、異なる環境で働く事で本人に得られるリターンはありそうです。少なくとも自社で自分が携わる業務領域から期待される継続的成長を断続的な「シフトアップ」に導くには必要なことだと思います。 サイバーエージェントで新卒が高い給料を得られる事はとてもポジティブな事です。一方で、その新卒社員がキャリアを数年積んだ後、同じような給料でマーケットから評価してもらえるほどの価値ある人材になれるか？が本人にとってもサイバーエージェントにとってとも勝負所になります。 外の世界がサイバーエージェントと比較して低賃金で転職するモチベーションも上がらないような環境になってしまうと、クビにされない程度に緩く年次を重ねて(でも、新卒からの昇給でそこそこもらえる)居座る社員が生まれてしまうリスクがあります。新卒と中途では給与形態が異なる、かつジョブ型での給与バンドが広まれば良いのですが、現時点で転職者の給料が上がりにくい日本企業の形態では、優秀な人材を日本企業に留める事が今以上に厳しくなるので、それならばコンソーシアムで自社にとっては価値がある人材をプールして+αの経験を積ませておくのは良さそうではあります。

ダイレクトリクルーティングに適したツールや出会いの場が増えてきているのかも知れませんね。企業の人に対する目利き力がより一層重要になりそうです。人材プールを社内のみならず社外にネットワークする為にも、ダイレクトリクルーティングはとても良い作用だと考えます。 この記事で触れている、最近流行りの「カジュアル面談」について2つの面で気になります。 1.本当にカジュアルなのか？ 求職者と求人者お互いのカジュアル面談という言葉に対する捉え方にギャップがあると苦労します。ごく表面的な事で言えば服装や言葉遣い、回答すべき質問の内容などです。また、選考ではないと言いつつもその後の選考を優位に進める情報交換があり第0次面談になるよう可能性もあり。求職者が本当に気軽に自分の将来キャリアとのフィットを測るために適切な方が求人側から出てきてくれるのかも不安で、それを勝ち取るためには結局プロセスを進める時と同じように準備と事前交渉が必要になります。 2.受ける側の負担 カジュアルといいつつ、この記事にあるように手配する人事側はエース級というか会社の価値を伝えられる人材を投入します。その方が採用マネジャーであるとは限らないため、アサインされる人の負担は増えそうです。また、もしカジュアル面談を担当した事でその後プロセスが進んだ際にもオブザーバー的にプロセスに関与させられる事になると、一人や二人ならまだしもエース級の社員には多くの人を当てそうにも思います。ポジティブに捉えると、このようなエース級社員はマネジャー候補でしょうから、人材採用のOJTとして活用できるかもしれません。 私はカジュアル面談の本当の価値は「まだ転職を考えていない優秀な人材との接点作り」だと考えます。

『AIの方がインタビュアーになれるかな？』 この話は単純に読んでて面白い。AIに意識、感情があることをAI自身が証明しようとする。じゃあ何をもって人間と同じであるとするのか？という問いにAI自身は独自の解釈を持つことが出来るためだと回答する。 何をもって人間とするのか、といった莫大なテーマには足を突っ込みたくないですが、私の感想としては「代理体験から自分を高める方法の最たる例になるのではないかしら」という事です。 このAIは、世界中の莫大なテキストデータをもとにして自身の感情や感性、解釈の根拠付けを行っていると思いますが、それはもちろん自分自身の体験に起因するものではありません。データ処理は外部データによる「代理体験の集積」で、AIはそれらのアウトプットとして感性が見られるような対応をしていくのだと思います。ですから、この内容に対する単純な批判というか興味は「AIから人にインタビューしたらどうなるの？」です。質問という外部刺激に対するレスポンスはAIによってかなり高度になっているのかもしれないので、あるテーマや引き出したいことに沿って(もしくはそれ自身をAI自身が作り出して)質問したり理解して結論を導くことができるのが興味深いです。

半導体製造はとても巨大なグローバルサプライチェーンを形成しているので、どんなにBCPを頑張って組み立てても結局は大元の原料でリスクの高い国にぶつかる事があります。そうすると、そのリスクの高い国からの供給にパワーをもつパートナー、ルートから自社向けに必要なものを確保できる様にしなければいけません。 また、昨今いろいろな情報が出てますが、半導体といっても何を作るかで全く環境は異なります。所謂パソコンの中にある半導体と見た時には日本では製造キャパもプロセス技術も世界のトップからは少し遅れた位置にいます。その一方で、イメージセンサーやパワー半導体などはまだ競争力を失っていない位置にいます。MEMSなど特殊なものはケースバイケースですから、今回日本電産が作ろうとしてるパートナー網は誰を選ぶかとても重要だと思います。 以前にも増して地政学リスクや供給不安が複雑化してくるので、逆に調達戦略としてはシンプルにいくのも良いかもしれませんね。

この様なケースでアプリのみならず端末までオールインワンで独自規格に走っていたのが昔の日本のモノづくりには多かった様な。 Apple、とくにiPodやiPhoneに偉大さは、デバイスを統一して中身外見を自在にカスタム出来る事だったと考えると、決済システムや業務端末として活躍した背景は理解できますね。それらは通信さえ出来れば電話機能は要らないですものね。 Sim freeのスマホ端末が普及したので、それをWifi接続やBluetoothで使えば事足りるとなると、iPod touchの終焉は悲しいですが必然でしょうかね。

亡くなった方のご冥福をお祈りします。 制度や準備以外の点を想像すると、例えば体調が悪くても仕事に行かざるを得ない職場環境であったり、ある特定の方にシフトが偏る(一応手当などのインセンティブがあったとしても)、自身の健康面や仕事に対する不安、悩みを気軽に話せない組織体であるなど、何が起こった時のアレコレではない部分に改善すべき点が見られそうです。 企業が人材をコストと捉えて、いかに少ないコストから儲けを絞り出すかという進め方をしていると、人材側も思考が擦れてしまいますし宜しくない諦めを覚えてしまいます。そして、それを経験した管理職が自分の配下のメンバーにも同じことを供与するピラミッド構造で、負はループしてしまいます。 この記事からは、会社側と従業員側に距離感があったのかなと感じました。血が通っていない組織に見えてしまいます、現場の方だけが頑張っている訳ではないと信じたいですが、頑張り方を考え直すことも必要です。

企業のバリューチェーンの観点から見ると、IT部門は支援組織に分類されるかと考えられます。その中でも総務的な位置付けで考えている企業がまだまだ多い印象を受けています。つまり、コストセンター扱いされている様に思えます。 しかし、現代的な企業組織の運用やビジネスモデルの中で、IT企業ではなくともITもしくはIT人材は基幹部分になります。決して補助的な役割ではなく、投資と注力が必要で、企業のアウトカムに影響するものです。こうなると、IT部門は決してコストセンターではなく、IT部門のリソースは利益を創出するプロフィットセンターになります。 これまで多くの日本企業がITを外部委託していたため、内製化のためにも企業自体(というよりは経営陣？)が適正なリソースの掛け方を理解できていないのかもしれません。

起業家精神は起業家だけでなく企業戦士にも重要な要素の一つなので、これ自体を取り込んでいくのはとても良いことと思います。 誰がどんな風にやるか、効果測定も含めて教える側のケイパビリティが気になります。やりっぱなしではならないで欲しいです。他の方のコメントにもあるように、起業家の方々を招き入れた講演などは良いですが、生徒だけでなく先生側にも縁遠い世界で実感が湧かない可能性もある。話を聞いた後の興味、行動、発展、積み重ねが大事ですが、現場の先生方はそれを伸ばして行けるのかが心配です。専門家が担任を持たずにプログラムベースに長く受け持てる様な履修計画を取り入れて欲しいです。

経営や日々の事業活動の中でテクノロジーの存在感はどんどん増してきていて、完全に人手で価値を市場に継続的に創出するのは難しくなってきました。 この記事だけでは、AIが何をするのか？の具体的で実際的な部分はあまり触れられていない様な気がします。またDXとの違いも曖昧で、なかなか理解が深まらない様にも感じます。ただし、人とAIの共存や人だからできる事へのリソース注力、個人のスキル/マインド醸成の為には、AI経営は今後の必須科目だと思っています。 AIに期待される業務は、大量のエビデンスから即座に重要なポイントを抽出したり、目標とするゴールに向けた最適解を予測する部分が多いです。この時に、重要なポイントや目標の決定はビジネス意思決定なので人がやる必要があります。大袈裟な経営計画では無くとも、販売計画だったり製造業現場のエラー感知だったり、日々の業務レベルでのケースを知る事が一般社員には必要だと思います。あまりにも視座の高い話をすると、経営視点の欠如とAIへの理解の欠如のダブルインパクトでこの記事の目指すところが達成されないです。ですので、身近な例を探して理解を深めて、改めて経営の視座から危機感を感じるようにこの記事に戻るのが良いかと思います。

デジタルが自分毎になっていると、DXは目的ではなく手段であると理解できると思います。 例えば、iPhoneを使う事は目的ではなく手段で、iPhone上にさまざまなアプリが存在している事で生活が豊かになる行動を個々人が取っています。 多くの企業がDXに悩む理由は、記事で語られる戦略上にデジタル基盤が"当たり前"には存在しておらず、その環境設備、ベースがあるから何ができるかという議論になっていないからかもしれません。 TransformationのためにDigitalを採用している訳で、Dの部分だけ頭でっかちになるのはDがどこか他人事でわからなくて、真剣に理解しようとしていないからではないでしょうか。そもそも、デジタル基盤が無くても変化が苦手な文化土壌で、DだけでなくXの難易度自体も相当高いですね。

未だにiPodを持ち歩く機会もあって、このニュースは淋しさもあります。一つの時代の終焉ですね。 YoutubeやSpotifyを使うケースが増えて、誰かが作ったイケてるプレイリストを流していくスタイルが今は多いと思います。私もBGM的な音楽を聴く時はこれが多いです。 一方で、自分でプレイリストというかmixを作る時は一つ一つの曲を理解して、背景などの知見もあるとリストが輝きます。曲順なんて趣味嗜好の表れです。DJやる時なんかはそういうアプローチになります。 iPodは、このプレイリストを作る楽しみをそれまでより増強しました。何故かというと、それまではカセットやMDだったの収録できる時間に制限があった為です。プレイリストを複数持ち歩くにも、カセットやMDも複数持ち歩く必要がありました。それはそれでバインダーとかケースを楽しむ趣味もありましたが、iPodはそれが必要なかったので画期的だったと思います。 mp3データがどんどん高品質になってきたので、今やリスナーの目的によっては必要十分な音質で音楽をデータとしてより簡単に持ち歩ける(もしくは気軽にストリーミングする)となりましたので、iPodの役目はここで終了ということですね。 私はまだまだお世話になります！

私が所属する社内情報共有の活動グループでも、従業員の皆さんが必要な情報に素早く、ストレスなくたどり着ける様にポータルの整理や情報発信を行ってきました。 幾つか段階がありますが、大きく分けるとinformationの共有とKnowledgeの共有の2段階になります。前者は、アドミンな内容から日々の業務で必要なものに分けられますが、それぞれ管理主体化が変わります。この記事は流石にツールの宣伝要素もありますが、例えば手元でMicrosoftのツールが一通り使えるならTeamsでのファイル共有やSharepointやDelveを積極活用してみるのもアリだと最近実感しています。 この記事の主題である社内会議について、越川氏がおっしゃる通り情報共有のための会議は削減して、ツール上で常にreadyである状態にしたいですね。そのために、従業員ひとりひとりの心がけとリテラシー、共有プラットフォームへのアクセスとアップロードを徹底したいです。 さて、難しいのはknowledge共有です。知の移転はオンラインで無くても課題ですし、今の時代の複雑かつ転職などで人も入れ替わる様な組織ではどうやって最適解を見つけ出せるでしょうか。ここは、風土と文化を作り上げるしかないかと思います。ナレッジって、そもそも他人の作ったファイルとか文面だけ見ても入ってきにくいです。どうしてもインタラクティブなやりとりが欲しいところですから、共有のためのプラットフォームもその様に設計したい。 これまた記事の中の越川氏の発言をフォローしたいところで、意思決定とアイデア出しをしっかり分けること、そして心理的安全性を担保してアイデアの量を増やすことがKnowledge共有の場でもとても大切です。「自分の持っているナレッジなんて大したものでもないし、みんなやってるだろうから今更共有なんて、、」となると、とても勿体ない。これを少しでもみんなが出し合って、コメントしたって自分に取り込め合える様な場を作ることが重要です。