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「初任給42万円」のサイバーエージェントはいい就職先か?
Diamond Online
Sato, MBA Takehiroエルゼビアジャパン株式会社 コーポレートアカウントマネジャー
リスキリングといいながらも、スキルだけ付け替えたところでそれを操る本人のマインドやセンスがアップデートされなければ効果は得られないです。その意味では、本文中の極端な例はさておいて、異なる環境で働く事で本人に得られるリターンはありそうです。少なくとも自社で自分が携わる業務領域から期待される継続的成長を断続的な「シフトアップ」に導くには必要なことだと思います。 サイバーエージェントで新卒が高い給料を得られる事はとてもポジティブな事です。一方で、その新卒社員がキャリアを数年積んだ後、同じような給料でマーケットから評価してもらえるほどの価値ある人材になれるか?が本人にとってもサイバーエージェントにとってとも勝負所になります。 外の世界がサイバーエージェントと比較して低賃金で転職するモチベーションも上がらないような環境になってしまうと、クビにされない程度に緩く年次を重ねて(でも、新卒からの昇給でそこそこもらえる)居座る社員が生まれてしまうリスクがあります。新卒と中途では給与形態が異なる、かつジョブ型での給与バンドが広まれば良いのですが、現時点で転職者の給料が上がりにくい日本企業の形態では、優秀な人材を日本企業に留める事が今以上に厳しくなるので、それならばコンソーシアムで自社にとっては価値がある人材をプールして+αの経験を積ませておくのは良さそうではあります。
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【キリン】大企業が、たった1年で強固な「即戦力採用」体制をつくれた理由
Sato, MBA Takehiroエルゼビアジャパン株式会社 コーポレートアカウントマネジャー
ダイレクトリクルーティングに適したツールや出会いの場が増えてきているのかも知れませんね。企業の人に対する目利き力がより一層重要になりそうです。人材プールを社内のみならず社外にネットワークする為にも、ダイレクトリクルーティングはとても良い作用だと考えます。 この記事で触れている、最近流行りの「カジュアル面談」について2つの面で気になります。 1.本当にカジュアルなのか? 求職者と求人者お互いのカジュアル面談という言葉に対する捉え方にギャップがあると苦労します。ごく表面的な事で言えば服装や言葉遣い、回答すべき質問の内容などです。また、選考ではないと言いつつもその後の選考を優位に進める情報交換があり第0次面談になるよう可能性もあり。求職者が本当に気軽に自分の将来キャリアとのフィットを測るために適切な方が求人側から出てきてくれるのかも不安で、それを勝ち取るためには結局プロセスを進める時と同じように準備と事前交渉が必要になります。 2.受ける側の負担 カジュアルといいつつ、この記事にあるように手配する人事側はエース級というか会社の価値を伝えられる人材を投入します。その方が採用マネジャーであるとは限らないため、アサインされる人の負担は増えそうです。また、もしカジュアル面談を担当した事でその後プロセスが進んだ際にもオブザーバー的にプロセスに関与させられる事になると、一人や二人ならまだしもエース級の社員には多くの人を当てそうにも思います。ポジティブに捉えると、このようなエース級社員はマネジャー候補でしょうから、人材採用のOJTとして活用できるかもしれません。 私はカジュアル面談の本当の価値は「まだ転職を考えていない優秀な人材との接点作り」だと考えます。
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「意識があると言われたAI」と「Googleの技術者」の公開された会話内容
ナゾロジー
Sato, MBA Takehiroエルゼビアジャパン株式会社 コーポレートアカウントマネジャー
『AIの方がインタビュアーになれるかな?』 この話は単純に読んでて面白い。AIに意識、感情があることをAI自身が証明しようとする。じゃあ何をもって人間と同じであるとするのか?という問いにAI自身は独自の解釈を持つことが出来るためだと回答する。 何をもって人間とするのか、といった莫大なテーマには足を突っ込みたくないですが、私の感想としては「代理体験から自分を高める方法の最たる例になるのではないかしら」という事です。 このAIは、世界中の莫大なテキストデータをもとにして自身の感情や感性、解釈の根拠付けを行っていると思いますが、それはもちろん自分自身の体験に起因するものではありません。データ処理は外部データによる「代理体験の集積」で、AIはそれらのアウトプットとして感性が見られるような対応をしていくのだと思います。ですから、この内容に対する単純な批判というか興味は「AIから人にインタビューしたらどうなるの?」です。質問という外部刺激に対するレスポンスはAIによってかなり高度になっているのかもしれないので、あるテーマや引き出したいことに沿って(もしくはそれ自身をAI自身が作り出して)質問したり理解して結論を導くことができるのが興味深いです。
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《「すき家」が方針転換》パート女性の“ワンオペ”突然死を受け「6月30日までに全店で朝帯のワンオペを廃止する」と発表
文春オンライン
【価格革命】月3万で受けられる英語コーチングの実力とは
Sato, MBA Takehiroエルゼビアジャパン株式会社 コーポレートアカウントマネジャー
ビジネスのための英語学習は2つ側面があると思っています。 一つはビジネス現場でのマナーというか言い回しなどのフォーマットを身につける事です。日本語の敬語や謙譲語などと同じ位置付けかと思いますが、やはりグローバルビジネスでもある一定の型は必要なのでそこを身につけて習慣化することです。 もう一つは、ご自身の仕事を言語環境に関係なくアウトプットできるようにすることです。つまり、英語が上手な日本人ではなくグローバルビジネス環境で輝く〇〇さんになる事です。こちらの方は、実はビジネスドメインに沿った学習、コーチングでないと効果を得るのが難しかったりします。 今回の記事では1つ目を中心にしつつ2つ目の要素も少しありそうなので、自分でも受けてみたくなります。ビジネス現場のプレイヤー目線では、まず何はともあれ自分の成果をどこでも誰にでも同じように提供できる姿を目指したいもので、これができるとキャリアの幅がグッと広がります。マネジャーレベル以上では素養もかなり異なるため他のアプローチが必要になりそうですが、英語で仕事をアウトプットする事に課題を感じるプレイヤー層の人口はとても多いと思います。
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求めるのは「経済価値の最大化」 日本型SaaSの答えがここにある
Sato, MBA Takehiroエルゼビアジャパン株式会社 コーポレートアカウントマネジャー
この記事にある5つの価値観は、現代の働き方のとても重要なポイントだと思います。 SaaSビジネスは特にそうだと思いますが、導入によって現場は本業に集中して人だからこそ注力する事で成果を高めるように働き方を設定する事がセールスアピールです。その一方で、テクノストレスという言葉に表される様に、現場には各所に最適化されたツールに溢れて、本業に力を入れられないくらいそのツールのスキル習得、活用に追われます。 営業活動に関していうと「No SFDC, not exist」と言われるくらい、ツール管理上にない活動項目は働いていないと同じと見做される事も多いかと思います。これは、いくらツール間の連携が進んでも、ツールの全体最適ではあれど仕事の全体最適にはならない事を示しています。 そうは言っても、仕事がどんどん複雑化して処理すべく情報量が莫大になってきていますので、SaaSツールの活用を最大限に活かして、組織としても個人としてもパフォーマンスを追求しなければいけません。 ツール活用への自己効力感を高める事で仕事の成果が上がるという報告とありますので、ぜひともSaaSベンダーの皆様には導入のみならず現場がツールへの自己効力感を高められるようなサポート、トレーニングの継続をお願いしたいです。 セールスとテクノストレスに関する参考文献 Continuous techno-training and business-to-business salesperson success: How boosting techno-efficacy enhances sales effort and performance: https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.04.066
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東大生に超人気の講義「AI経営」を学ぶべき理由
東洋経済オンライン
Sato, MBA Takehiroエルゼビアジャパン株式会社 コーポレートアカウントマネジャー
経営や日々の事業活動の中でテクノロジーの存在感はどんどん増してきていて、完全に人手で価値を市場に継続的に創出するのは難しくなってきました。 この記事だけでは、AIが何をするのか?の具体的で実際的な部分はあまり触れられていない様な気がします。またDXとの違いも曖昧で、なかなか理解が深まらない様にも感じます。ただし、人とAIの共存や人だからできる事へのリソース注力、個人のスキル/マインド醸成の為には、AI経営は今後の必須科目だと思っています。 AIに期待される業務は、大量のエビデンスから即座に重要なポイントを抽出したり、目標とするゴールに向けた最適解を予測する部分が多いです。この時に、重要なポイントや目標の決定はビジネス意思決定なので人がやる必要があります。大袈裟な経営計画では無くとも、販売計画だったり製造業現場のエラー感知だったり、日々の業務レベルでのケースを知る事が一般社員には必要だと思います。あまりにも視座の高い話をすると、経営視点の欠如とAIへの理解の欠如のダブルインパクトでこの記事の目指すところが達成されないです。ですので、身近な例を探して理解を深めて、改めて経営の視座から危機感を感じるようにこの記事に戻るのが良いかと思います。
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【無料視聴】「両利きの経営」を腹落ちさせる60分
Sato, MBA Takehiroエルゼビアジャパン株式会社 コーポレートアカウントマネジャー
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iPodの歴史に幕 「タッチ」の販売を終了
共同通信
Sato, MBA Takehiroエルゼビアジャパン株式会社 コーポレートアカウントマネジャー
未だにiPodを持ち歩く機会もあって、このニュースは淋しさもあります。一つの時代の終焉ですね。 YoutubeやSpotifyを使うケースが増えて、誰かが作ったイケてるプレイリストを流していくスタイルが今は多いと思います。私もBGM的な音楽を聴く時はこれが多いです。 一方で、自分でプレイリストというかmixを作る時は一つ一つの曲を理解して、背景などの知見もあるとリストが輝きます。曲順なんて趣味嗜好の表れです。DJやる時なんかはそういうアプローチになります。 iPodは、このプレイリストを作る楽しみをそれまでより増強しました。何故かというと、それまではカセットやMDだったの収録できる時間に制限があった為です。プレイリストを複数持ち歩くにも、カセットやMDも複数持ち歩く必要がありました。それはそれでバインダーとかケースを楽しむ趣味もありましたが、iPodはそれが必要なかったので画期的だったと思います。 mp3データがどんどん高品質になってきたので、今やリスナーの目的によっては必要十分な音質で音楽をデータとしてより簡単に持ち歩ける(もしくは気軽にストリーミングする)となりましたので、iPodの役目はここで終了ということですね。 私はまだまだお世話になります!
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情報共有のために「定例会議」を増やす。それは正しい解決策か
Sato, MBA Takehiroエルゼビアジャパン株式会社 コーポレートアカウントマネジャー
私が所属する社内情報共有の活動グループでも、従業員の皆さんが必要な情報に素早く、ストレスなくたどり着ける様にポータルの整理や情報発信を行ってきました。 幾つか段階がありますが、大きく分けるとinformationの共有とKnowledgeの共有の2段階になります。前者は、アドミンな内容から日々の業務で必要なものに分けられますが、それぞれ管理主体化が変わります。この記事は流石にツールの宣伝要素もありますが、例えば手元でMicrosoftのツールが一通り使えるならTeamsでのファイル共有やSharepointやDelveを積極活用してみるのもアリだと最近実感しています。 この記事の主題である社内会議について、越川氏がおっしゃる通り情報共有のための会議は削減して、ツール上で常にreadyである状態にしたいですね。そのために、従業員ひとりひとりの心がけとリテラシー、共有プラットフォームへのアクセスとアップロードを徹底したいです。 さて、難しいのはknowledge共有です。知の移転はオンラインで無くても課題ですし、今の時代の複雑かつ転職などで人も入れ替わる様な組織ではどうやって最適解を見つけ出せるでしょうか。ここは、風土と文化を作り上げるしかないかと思います。ナレッジって、そもそも他人の作ったファイルとか文面だけ見ても入ってきにくいです。どうしてもインタラクティブなやりとりが欲しいところですから、共有のためのプラットフォームもその様に設計したい。 これまた記事の中の越川氏の発言をフォローしたいところで、意思決定とアイデア出しをしっかり分けること、そして心理的安全性を担保してアイデアの量を増やすことがKnowledge共有の場でもとても大切です。「自分の持っているナレッジなんて大したものでもないし、みんなやってるだろうから今更共有なんて、、」となると、とても勿体ない。これを少しでもみんなが出し合って、コメントしたって自分に取り込め合える様な場を作ることが重要です。
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