迫 智之

AI VS 人間みたいなわかりやすい対立軸があるわけではなく、少数の人間がAIを使いこなせば、それだけ一人ができることが圧倒的に増える、という事実があるだけだ。 すると、必然的に人を雇う必要がなくなる。

（課題意識） 日本的人事は年功要素が強く、成長中はポストが増えるのでうまく回る。ところが、成長が止まると「名ばかり管理職」が大量発生します。 ──会社都合の「異動ガチャ」は、その人が「化ける」機会を提供することもあれば、不本意だとその人の「目が死ぬ」こともあります。 ↓ 日本の伝統的な会社との違いは、一方的に「次はこの仕事をやりなさい」と言い渡すのではない点です。 ソニーはマネジャー側が「興味ないか」と投げかけ、最後は「本人が決める」という合意が必要です。 （世界観） もはや、「個が組織に従う」のではなく、「組織が個に従う」時代だと思います。これは日本だろうが欧米だろうが関係なく。 （事象） 数年前にアメリカなどでグレートレジグネーション（大量退職）が起こりました。完全に主導権が個に移ったといってもいいでしょう。 ↓ ソニーの各事業のCHROとも議論しながら、会社としては変化を受け止め、それを「グッドレジグネーション（良い退職）」にしたいと。 ↓ 最後まで自社に接点がないか（別の部署で働く機会がないか）を投げかける。それでも退職するなら、戻ってくるチャンスを残しておく。 （まとめ） ──両利きの経営の祖師、チャールズ・オライリー氏は既存事業と新規事業に分けるのではなく、全員の役割を尊重することが成功のカギと話していました。 ↓ 私がオライリー教授と対話した時、「火は下から上にしか上がらない」という名言を聞きました。 やはり経営者がやるべきことは、（ボトムアップ型経営のように）現場に火をつけること。 そうして解き放たれた個の方向性と、経営の方向性を一致させることなのだと再認識しました。