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「出生率」去年1.34 5年連続で前年下回る 「出生数」は最少に
NHKニュース
三宅 祐樹ランジェコスメティーク(株) - 組織開発室 副室長
出生率が低いことは、 果たして「問題」なのでしょうか? 本当の「問題」は、日本という国が、 どんな国を目指したいか、 未来を見出せていないこと、 ではないのでしょうか? うちは、今月で2歳になる娘がいる共働き世帯です。 2人いたらいたで、楽しいだろうなと思う一方で、 やはり育児にかかる時間と負担を考えれば、 そう簡単に2人目を産むという判断はできません。 様々なライフスタイルがあるなかで、 限られた時間の中で、30代仕事も 色々チャレンジしたいという考えもあるので、 育児だけにすべてを注げるというのは 違うなとも思っています。 もちろん、子供が産まれてから 毎週末は子供と一緒に過ごしており、 それ自体が楽しく、成長著しい娘の姿を 見ながら育児って楽しいな、 もっと一緒に時間を過ごしたいなとも思っています。 こういうテーマは、 制度が良くない、企業が良くない、 日本が危機的だとか、抽象度が高く、 問題の原因を他人や環境に押し付ける 受け身的な発想だなと感じてしまいます。 肝心なのは、自分がどんな生き方をしたいか、 その生き方が実現すれば良い。 出生率が低いことは、むしろ、 専業主婦が社会の当たり前、 女性は育児するしかなかった時代が終わりを告げ、 働くこと、働ける環境、やりがいを持てる様になった、 ニューノーマルな時代の特徴とも思います。 家庭を持つことも持たないことも、 その意味や価値を知った上で、 どんなライフスタイルを築きたいか、選べばいい。 たとえ出生率が低くなっても、 ロボットやAIを活用しながら、 効率的な生産活動が実現できる社会を目指す道もある。 国の経済的豊かさだけがすべてではない。 未来やビジョンが見えれば、 人は、社会はその方向に向かっていくもの。 むしろ、明るい未来が見えることで、 出生率も下げ止まるのではないかとすら思います。
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“具体と抽象”を使いこなし、「新しい常識」を生み出す人は何が違うのか
三宅 祐樹ランジェコスメティーク(株) - 組織開発室 副室長
「仕事が忙しくて現場を回る余裕なんてない」 「現場の言うことを聴いても振り回されるだけ。本社は個別事象に向き合うべきではない」 「現場の声を拾うのは部下の仕事。」 そんな心ない言葉を、たまに本社の部門長や仕組みづくりの責任者から聞きますが、言い訳にしか聴こえません。現場の見えない本社部門長がいても、現場と本社の溝が生まれるだけで、百害しかありません。 忙しいのも事実なのでしょうが、1ヶ月単位で見れば無駄な会議や雑談に費やしている時間の何と多いこと。 実際には、現場には会社の課題が噴出しており、たくさんの気づきが得られます。何も得られない、と感じている人には「見えていない」「気付こうとしていない」のだと思います。 例えば人事施策やマーケティング施策が、実際の従業員やお客様にどう受け止められているのか。そこに実直に向き合い、改善していく、というマーケットインの思想が絶対的に必要だと感じるこの頃です。 =============(参照) 「現場」に足を運ぶという、当たり前のことを当たり前に行動できる人はやっぱり強い。 私もメンバーに、現場の感触を必ず尋ねるようにしていますし、私自身もなるべく現場に足を運ぶ機会をつくり、メンバーと感触について意見交換する機会を設けるようにしています。 オフィスや工場の雰囲気、人々の仕事ぶりや話しぶりから、守るべきものと変えるべきもの、その境界線が見えることがあるからです。 もちろん前提として経営判断はファクトに基づいて下すべきです。しかし、データを並べるだけで判断できるなら、経営者やコンサルタントの存在意義はどこにあるのでしょうか #現場こそ重要 #人事戦略 #マーケティング戦略
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【スシロー】「値上げできない」は経営者の言い訳だ
NewsPicks編集部
三宅 祐樹ランジェコスメティーク(株) - 組織開発室 副室長
とても勉強になりました!とても洗練されたビジネスモデルと戦略戦術に至るまで、考え尽くされているなーと。 p.s.三崎港がスシローと同じ会社の傘下だったとは知りませんでした。三崎港は、店舗によってまったく味やお寿司のネタも質も違うので、個人的には、横浜の海ほたるにある店舗がオススメです。子供と妻と、2ヶ月に一度はドライブがてらに通ってます。 ・一皿の価格よりも、客単価の向上を重視。コロナの影響を省けば、毎年2〜3%程度、客単価は上がっており、これは上がっているというより、意図的に上げている。そのための仕入れから販促から、ロス管理から、DX投資による在庫管理、社内教育に至るまで戦略・施策が一致している、 ・仕入れの段階で、季節要因でコスト高とならないように養殖での最大限のリスク分散をしている。 ・それでもリスクをゼロにはできないので、別のコスト安のものを揃えて、平均すると原価50%を維持する。 ・各商品の単価は低く採算を割っていても、提供する商品の各価格帯のバランスを変えて、全体で見るときちんと利益が50%となるようにしている。また、最終的な客単価の増加につなげていく。 ・仕入れの状況やコストなどの状況を考慮して、100円の皿は全体の20%、200円の皿は40%、300円の皿は30%などと日々調整して、客単価を上げている #DX #ビジネスモデル
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「コメダ、ドトールより下」スタバの顧客ロイヤルティが最下位になった本当の理由
PRESIDENT Online:プレジデント社の総合情報サイト
三宅 祐樹ランジェコスメティーク(株) - 組織開発室 副室長
個人的には、スターバックスに行くときは、「コーヒー飲みながらゆっくり仕事したいな。」と思うときなので、僕はスタバ からすると、まさに喜ばれざる敵なのかもしれません。苦笑 ブランドの顧客価値に対して、当初想定したペルソナと実際のユーザー層が違うことはよくあることだと思います。 スターバックスの例で言えば、当初のペルソナが「意識高い系」に対して、実際のユーザーには「意識高い系に憧れを抱く層」だったと。 大事なのは、スターバックスにとって、本当に重要な顧客層はどこなのか?だと思います。 意識高い系の人こそ、どちらかというと滞在時間も長く、回転率も低いように感じます。 若年層に対して飽きさせない旬の商品を置き続ける商品開発に力を入れるのは、悪くないと思います。 あとは、こうした顧客層が離れて行かないように、当初の「顧客価値」を維持していくことを目的としたブランドコミュニケーション戦略と、現場での取り組みをどのように仕掛けていくか、でしょうね。 テイクアウトは、withコロナ、アフターコロナにおいて必須だと思いますが、それは当然やるとしても、個人的にはテイクアウトしてまで高いスタバコーヒーを飲もうとは思えません。
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