遠藤 直紀

ふみくんとの問答を読んでいると、とても常識的で、優しく、良い人感が滲み出ています。 定職についていなくても、周囲の人をハッピーにしていて、生活ができているんだから、色眼鏡で見なくても良いのではないでしょうか。

まず、若い時に慣れ親しんだ場所から離れて、それこそ言葉も通じず、文化が異なる地域で暮らすことで、人として大きく成長できます。 それも年単位で生活できれば、異なる視点も身に付き多様性が求められる時代に適応した柔軟性が得られます。 さらにワーキングホリデーを利用すればお金の心配も無くなるので、行かない理由がないですね。

マイナカードは行政の効率化につながるため、税金を納める国民にとってはプラスにつながります。 大多数が保有した段階で、申請が遅い人たちの支援はしつつも、国民がマイナカードを保有したことを前提とした仕組みにどんどん変えていって欲しいです。 政府がリーダーシップを発揮しないと非効率が放置されて、結局割を食うのは未来の子どもたちになることを危惧しています。

AIは何が得意でどういった仕事が自動化されていくのかを知ることは、利用者としてAIを活用するためにも、自分の仕事を選択する上でも重要だと感じます。 それでも、本当に自分のやりたいことがあるなら、その時代に安定した仕事を選ぶ生き方よりも、やりたいことを追求していくのもありだと思います。 どの分野でも磨きこまれた人たちは強く、常に学び続ける柔軟性さえあれば、他の領域に移ることもできるはずだと捉えています。

2万人の社員が5回線づつ契約を獲得したとしても10万契約です。 目標としている契約者数と現状の乖離が百万単位であることを考慮すると、この施策でそんなに大きな影響は創出できそうにありません。 狙いは、全社をあげて携帯事業に取り組む勢いを醸成することなのではないかと推察します。

画像や問答といったここ最近の生成AIのアウトプットの質の向上を体感していると、AIが人間よりも面白い動画が作れるようになる日が遠くないという話に大きな違和感はなくなっています。 それから、ここ20年間ほど世界のイノベーションをけん引してきたGoogleも組織が大きくなったことで新しい挑戦がしづらくなり、その結果として優秀な人材がどんどん独立しているということですが、大きな組織を好む傾向にある日本とは大きな違いがあるなと思いました。

リアルの場で知り合って結婚した場合よりも、マッチングアプリを通じた結婚は、離婚率が8割弱になるという米国での調査結果がありました。 マッチングアプリでの出会いは長続きしやすく、その理由は、 ・パートナー候補の数を大幅に増加させてくれること ・わざわざ会わなくても事前に相手の情報を入手できること によって、自分に合う人を選びやすくなるからのようです。 偶然の出会いよりも、設計された出会いの方が勝率が良いのはロマンはないですが、納得感はあります。 お見合い文化が廃れた現在において、マッチングアプリの社会的な重要性は高まっているので、上手く活用できると良いですよね。

現状の赤字が予定通りのものなのか、それとも予期していない規模のものなのかで、経営の健全性に対する評価が大きく異なるなと思いました。 10年間を投資フェーズと明示して試行錯誤を行える環境を作ってきたのは素晴らしい挑戦ですが、事業経営の攻守の双方の見通しが知りたいところではあります。 ・創業から続いているレシピサービスに基づく有料会員と広告の売上・利益をどのように守っていくのか ・「26年までの投資フェーズ」の残り4年間で、どの事業にどの程度投資をして伸ばしていくのか 新規事業を数年で立ち上げるのは難しく、利益を上げる状態まで育てるのには通常5～7年程度を要します。 例外的な成長を期待しないとすると、既に今ある新規事業の中から、次の柱を見出さなければいけないスケジュールだと捉えています。そろそろこのあたりの情報を開示して、投資家を魅了してもらいたいです。

DMMの亀山さんは1999年に「映画 co.jp」を立ち上げられていたんですね。 メルカリの山田さんも当時「映画生活」を運営されていたことを考えると、時代を先取りする人たちが見ている世界は、意外と似ているのかもしれないなと思いました。

コロナ禍の巣ごもり消費への対応として、多くの小規模な事業が格安で開始できるBASEのネットショップサービスを利用してきました。 それが最近ではコロナ禍も落ち着き、競争環境も厳しくなってきているため、ネットショップサービスが将来的に大きく成長する絵を描きづらくなっていると理解をしています。 それでも、二つ目の事業として決済サービスが育ってきているのはすごいことですが、その決済サービスの成長率が鈍化しているところは気になります。さらなる成長の柱が必要になているようにも読み取れました。

その企業にマッチしない社員を解雇できることは、 ・ミスマッチによって価値が出せない状況が是正できる ・定年まで安定といった不健全な安心感をなくし、自助努力が増え成長が促進される といったように、社会全体での創出価値量を増加させることができます。 しかし、解雇には負の側面も多々あります。解雇が従業員にもたらす精神的、経済的な負の要素を考慮すると、会社側が自由にいつでも解雇すれば良いというわけでもないはずです。 特に景気が良い時は大量に採用して、景気が悪くなると大量に解雇するといったヒトをモノのように扱う姿勢は、その企業にとっても、社会全体にとってもマイナスが大きいようです。 日本では不健全な水準で従業員が守られていますが、米国では従業員が守られていなさ過ぎる状態にあります。 日本がダメだからと単に米国を真似するのではなく、理想の状態をしっかり考察してそこに近付けていくことが必要なはずです。

日本型の経営が常に悪いわけではないと捉えています。米国の語学学校に滞在していた際に、現地の先生が全生徒へ見せている動画がありました。 そこにはソニーの盛田さんの発言が収録されていて「景気が悪くなければ人を切る、人をモノのように扱って大切にしない米国企業の経営が正しいととは思えない」という内容でした。 高度経済成長期では物不足で需要が供給を上回り、何を作れば良いのかがわかりやすい経済環境でした。そこでは、ミスが少なく容易に拡大再生産が可能となる統制力を重視した日本型の人事組織は優れていたはずです。 しかし現代のように不確実性に対峙し、試行錯誤が求められるようになると、一人ひとりの仕事への情熱が必要になります。 情熱の源泉は仕事における裁量の大きさです。自分のやることを自分で決められることが重要で、仕事のやり方を他者から指示される仕事環境ではやる気は出難いものです。 企業を取り巻く環境が変わっているので過去にしがみつくのではなく、過去は肯定しつつも、しっかりと何が大切か見極めつつ変化していくことが肝要だと捉えています。