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部下に腹が立ったときに、“優れたリーダー”が考える「たった一つのこと」 - 課長2.0
Diamond Online
井上 裕美日本アイ・ビー・エムデジタルサービス株式会社 代表取締役社長
タイトルのように腹が立つということはそもそもないのですが、ただ書かれていることで共感することがあります。 一番良くない状態が、誰もが組織や会社に対して無関心となって思考停止に陥ってしまう状態であると思います。 一方で、組織をそして会社を変革していこうと議論を進めると、どうしても課題ばかりが出てきてネガティブな発言が繰り返されてしまいますが、これも変革したいという気持ちがあるからこそ出てくる発言であり組織または会社に興味を持っている状態です。こういう発言が出てくるということは、それだけ興味を持っているということだと、フィードバックしても良いかもしれません。 意図的に会話の中で、ポジティブな面とネガティブな面を両方言うルールに変えてみても、またネガティブの方が多数でてきがちではあるのですが、ポジティブな面、強みはなんだというところにフォーカスしてディスカッションを変えると、それはそれで見方が変わってきます。 建設的な提案と書かれていますが、できている事をできているんだからと軽視するのではなく、それが強みであると意識をすることで、物の味方もだいぶ変わってきますし、振る舞いや発言にも変化が見られます。 よくその議論の例えを変えてみて、これが別のX X業界として同じように例えてみようとディスカッションを進めると、意外と強みのほうに集中した議論に変わることを感じました。少し違った角度から同じテーマをディスカッションしたことで、見える強み、ポジティブな見解。こういうことも試してみると良いと思います。
12Picks
毎日利用は「14%」、掛け声倒れにできぬGIGAスクール構想
日経ビジネス
井上 裕美日本アイ・ビー・エムデジタルサービス株式会社 代表取締役社長
GIGAスクール構想により、1人一台の端末保持とそれを活用したオンライン授業の開始。コロナ禍にうまく対応できるようにハイブリッドの授業で学校に行く日とオンラインの日を使い分けて子供達も頑張っている様子です。 唯一気になることといえば、結局ランドセルには教科書ノートにプラス端末となってしまい、なんだか以前より重そうではあるものの… 宿題のチェック、持ち物チェック、時間割チェックなど、全て端末とのオンラインやり取りになる毎日の生活は昨年から一気に変わったと思います。 友達との宿題をオンラインで共有が可能になるですとか、人の宿題に反応を示すとか、今までにない体験がプラスされていいですね。 まだまだ低学年のクラスですと、全員が操作になれておらず、音が聞こえない時にみんながミュートを外してしまうとか、設定の問題なのか先生の音が聞こえない子供さんに、伝えたい要素を一年生ですと、ひらがなでしか伝わらないから一生懸命先生が紙に書いて画面に表示して案内を教えたりと、本当に先生も生徒もお互いのコミュニケーションの取り方を奮闘されながらも頑張られている様子が伺えます。 現場は本当に大変なご苦労があることと思いますが、この勢いを止めることなく加速していくGIGAスクール構想であってほしいなと思います。
112Picks
【最新】リモートでの「企業カルチャー」の作り方
NewsPicks編集部
井上 裕美日本アイ・ビー・エムデジタルサービス株式会社 代表取締役社長
弊社はちょうど昨年7月に立ち上がった会社なので、コロナ禍真っ只中、そして今も状況は落ち着かずの状態でリモートが中心です。 お客様先での仕事はオンサイトもありますが、基本的に本社含め会社は全く人がおらずの状態が続いています。 スタートからリモートなので、企業カルチャーそのものは変える前に一からリモートの中でどう作り上げるかに限っており、全てがトライ&エラーの世界です。 対面よりコミュニケーションが難しいとも言われますが、リモートであるからカルチャーがよく作れないではなく、リモートの環境の中で、どう新たなカルチャーを作れるかに注力し、どのアイデアもやってみないとわからないというところで、ダイバーシティな様々な角度のアイデアを常に自分でも考え、募集しやってみよう!というところで繰り返しています。 そこで大事だなと思うのは、お互いを尊重すること、やってみる精神を讃えること、取り掛かることには責任を持つこと、そしてカルチャーを作り上げるのはやはり「人」なので、人にフォーカスした動き方を意識し、今日も成功か失敗かわかりませんが継続的に次から次へと施策を打っております。
400Picks
なぜ“デジタル人材不足”を解消できない? 調査に見るDX推進の「現状と打開策」とは
ビジネス+IT
井上 裕美日本アイ・ビー・エムデジタルサービス株式会社 代表取締役社長
これまでのIT技術を使ってソリューションを構築するときは、IT企業側に技術を持つロールがあり、ユーザ側企業がニーズを出して作り上げるという方法で完成することができていました。ウォーターフォールで局面ごとにクライテリアを確認し、局面を進めていくような方法でしたが、DXとなると進め方が変わります。既存のソリューションに対して、新たなDXへと向かおうとする中では、共に創り上げる「共創」でもって、変革を成し遂げることが必要です。アジャイルにトライ&エラーの繰り返しにて行う中では、双方で共創し新たな成功体験を生み出そうとします。 そうなりますと、記事中の図からもありますが、海外にはもともとデジタル技術に精通したロールの担い手が、双方に配置されている割合が高かったことに対して日本ではこれから双方で作り上げるという人材の配置が必要となることや、特にもともと人材の流動が盛んでないために、今から新たにリスキルする必要性や人材を外から採用するという流れが盛んになっています。またDXの実現には、インフラ層、データ活用、アプリ開発、UX/UI、ユーザ体験など、様々な層が積み重なって一つのDXの成功へとつながりますので、求められる人物像も多岐にわたります。 ニューノーマルは働き方になり、これまで以上に働き方の自由度も増えましたので、DX人材と呼ばれるDXを推進できる人材のスキルの拡大と、働き方の可能性を増やすということも視野に入れていく必要があります。
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NORMAL
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