伊庭 保

1995年に私がCFOに就任したころから、CF重視の財務を心がけてきた。「Cash is fact。」である。その方針がつらぬかれていることを知り嬉しい限りである。1998年年度、当時史上最高の営業利益を計上した。今回は、20年ぶりの記録更新である。 　1999年にCFOを退任したが、ソニーの財務戦略の歴史を記録として残しておくため、昨年「ソニー財務戦略歴史」（日経BP）を上梓した。これも併せて読んでいただくと、数々の工夫を重ねてきた財務戦略を理解していただけると思う。

コメントする気もなかったが、一応。恐ろしく夢のない中期計画だ。収益の安定性というところでは、一部投資家には評価されるだろう。それ以外のステーキホルダー、特に社員をenncourage するものではない。自動運転を掲げているが、既に二周も三週も遅れている。M&Aで追いつこうと思っているかもしれなおいが、ハードルは高い。AIの分野でも同様だ。最も肝心な優秀人材を確保するか。優秀な人材を確保しても、ソニーを去って、自分でやる。面白そうな会社だという認識は薄れていく。エレキの長期的な凋落は覚悟しているということか。

土井さんは技術者としては素晴らしい。尊敬する。でも、決算などどうでもよいとの考えには違和感がある。井深さんだってトリニトロンの開発が行き詰った時、宮岡さんなどにこれ以上金をかけると会社に迷惑をかける。やめてもいいんだといったところ、宮岡さんが発奮し、発明をした。岩間さんだって同じ。盛田さんはそれ以上。

過去最高益であった1997年度及び2016年度実績、それに2017年度見通しのエレキの営業利益を見ると、それぞれ3145億円、1082億円、2430億円となっている。セグメントが変わっていることやセグメント間取引を消去でないが、傾向を見るには十分であろう。5000億円を超えるといってもエレキ以外のゲームや金融が支えているのであり、エレキは、従来からあるイメージセンサーが頑張っているいるものの、コンスーマー製品は何万人か知らないが、大規模の人員削減の効果として赤字から脱却したわけである。1997年度はCFOであったが、今にして思えば、アナログ時代の最後のあだ花が咲いたもののようであった。勿論、社内では、IT、ネットワークに備え、いろいろ開発が進んでいた。 しかし、数字が物語るよう環境変化に対応するヒット商品を出せてない。これをもってエレキ復活というのはあまりにもおこがましい。平井社長は道半ばと言っているが、ヒット商品が出ないエレキは危機的な状況にあると認識すべきだはないか。

前刀氏のコメントに同感。50年先を予測することはできない。できると思うのは不遜だ。それよりも、ソニーが目指す方向、ビジョンを示すべきではないか。思いついたようにロボットを再開する、AIの人材を採用といえば、メディアは大方好意的に反応するが、それはソニーに対する期待が残っているからだ。よく考えてみれば、いまさら素晴らしい商品やサービスを生み出せると考え難い。遅れた理由は、ビジョン、ソニーはど方向に向かうか、海図が作られてなかったからだ。

相変わらず、ヴィジョンが見えない。

異議ありです。エレキのの次の柱が見えてこない。平井CEOは人柄はよいが、フィロソフィーやヴィジョンが見えない。君たちのビジョンは何か。ダイアモンドクオータリーのWINTER　2016に久夛良木氏が『デジタル時代の「愉快な未来」のつくり方』と題する12ページのインタビュー記事を載せている。ここで語られていることが今のソニーに必要だと信じている。

テクノロジストが経営（陣）の中核にいない経営体制を維持しているソニーのエレキの将来を暗示するような出来事と思う。 ソニーの電池の歴史を振り返ると、井深さんに始まる。マンガン電池に満足できず、もっと良い電池があるべきだと主張されていた。ソニーには全く電池に関する知見がなかったので、米国のエバーレデイ社と合弁会社を設立、参入した。この合弁会社は、解消され後にソニーエナジー・デバイスとなる。 リチュウムイオン電池の商品化の努力は、米国、日本でなされていて、旭化成の吉野彰氏により、原型が作られた。ソニーも、将来性に着目し、研究開発に努め、1991年に、他社に先駆け商品化に成功した。技術的にもポリマー電池を開発するなど、東芝や松下（当時）の一歩先をいっていた。 そのソニーが国際競争レースで脱落、赤字を克服できず、事業売却するとは何を意味するか。単なる財務的問題としてとらえるべきでない。他社も苦しいかもしれないが、白旗を挙げたところはない。まだまだ有望な事業分野と評価し、経営資源を投下してる訳だし、韓国メーカーとの競争もやりようがあること示している。すなわち、ソニーのメーカーとしての実力（研究開発、製造や事業経営）の低下を示唆してるように思う。 業績はよくなった。これは、リストラ効果であって、新しいヒット商品やサービスが寄与したのではない。次の商品やサービスが見えてこない。ロボットを再開するが、他社の先を行くことはできないであろう。世の中の動きについていくのが、精一杯としか見えない。 人のやらないことやる。イノベーションをおこす。そのようなソニーへの期待は変らない。そのためには、テクノロジストが経営（陣）の中枢で活躍する体制の構築が急務と信じている。

記事化するなら事実を正確に述べるべきではないか。

繰り返し言うが、新しいソニーといっても、ビジョンが発信されてない。コンパスなしの航海で迷走しなければよいが。

[1] スーパー経営者に頼らない： 経営者がテクノロジストでなければ、ビジネスが分かる経営者とテクノロジストからなるマネージメントチームを編成すると提言。なお、訓練によって技術や市場の方向性を見極める人材を育成できるものでない。実例はあるか。 　[2]管理を徹底する： 1970年代に、事業部門に米国型予算管理システムを、1984年にはカンパニー制を導入し、事業部門にB/Sを持たせた。その後、資本効率を測定するため、EVAが導入され、今は、ROE/ROICとなっている。R&Dについては、数値管理より成果を評価する制度があった。研究開発会議で経営者＝テクノロジストに社員が報告し、評価してもらう。取捨選択や方向性の修正がなされた。この会議はあるが、経営者がテクノロジストでないため、機能してないようだ。 【3] 「異質」をリスペクトする： 当たり前。どの部門でも優秀な人材はレスぺクトとされる。極端な発言は、技術者による”喝”受け取られている。 【4】過去にとらわれる幹部の排除： 盛田さんは「自ら現在の商品をオブソリートにすることがイノベーション」と説かれた。その文脈なら理解できるが、非現実的な議論。OBは黙ってろと言いたいのか。

最後に土井さんの真意が伝わったようだ。大曾根さんも同様。 　 　盛田さんは「経営者はビジネスが分かるだけでなく、テクノロジストであるべきだ」「よいものを作れば売れと思うの間違い」と説いていた。その他省略。 　以下、FBでの対話。 　下山田淳（若きソニーOB、ボッシュジャパン）：A氏が会社を壊した！A氏が悪い！いやいや、そもそもA氏を後任に指名したのはB氏。だからB氏が(もっと)悪い！B氏の前任者のC氏は病気の為任期半ばで急逝している。じゃ急逝したC氏はキッカケを作ったという意味で更に悪いのか？C氏の跡を継いだB氏を育て、後任に指名したのは創業者だぞ？んじゃ究極的には創業者が悪いんじゃん。もういい加減止めませんか、こう言う、過去を振り返っての不毛な負の連鎖話しは。覆水盆に返らず。未来を見据えよう。 あの、創業者の2人が照れながら笑いながら腕相撲をしている写真はなんなんだ？片方が座った車椅子をもう片方がニコニコしながら押している姿を思い出せ！皆同じ釜の飯を喰った仲ではないのか？ 人間死んだら、終わり、皆同じ灰に帰す。過去を後悔する以外に出来ること。この一瞬から始まる今を、そして未来を、OB•OG•現役それぞれが天から与えられた持ち場で共に一生懸命生きよう。その事で結ばれたお互いを尊敬し合おう。赦そう。皆いずれ死ぬんだよ。爽やかに行こうよ。 何度でも唱える。 君が居る その場 その時 そこが ソニー 私にいよいよお迎えが来て天国に行ったら、全ての諸先輩方そして不幸にも若くして旅立った同期や後輩に笑顔で逢いたいよ。現役時代には叶わなかった、創業者達の愉しい話しにユックリ耳を傾けたい。という事で諸先輩の皆様、どうか愚痴とぶっちゃけ話は天国まで持って行ってください。そこでゆっくり聞きますから・・・( T_T)＼(^-^ ) 　 　伊庭 保： 正論である。としながら、違う議論を持ち出すのは、自己撞着であるが、これだけ言っておきたい。エレキの凋落に対るする処方箋は、リストラと財務的規律の強化である。でも肝心なこと、技術のことを忘れてませんか、と言いたいのである。当事者が技術を語ると、感情移入があることは否めないが。 　株主総会で、スマホを超えるものを議論している、と語ると新聞種になる。それだけソニーの技術に対する期待が高い訳だが、どれだけ分かっているのか。