青木 想

弊社は社員の7割が女性、管理職も7割女性、役員比率も6.5割が女性という会社ですが、そういう環境だと、男女関係なく、管理職になっていきます。でも実際に管理職になる女性たちが、みな上昇志向が強いかというとそうではありません。管理職になりたい！と最初から希望している人はむしろ少ないです。それよりも、「組織への貢献」だったり、「育ててくれた組織への恩返し」という責任感で、彼女たちは自分に任されたバトンを受け取っていると感じています。 よくロールモデルが必要だ、という話がありますが、自分とかけ離れたすごい女性を引っ張ってきて、これがロールモデルです、と言われても多くの女性は私には無理だ、と尻込みしてしまいます。なぜなら、まだまだ多くの女性にとって管理職になることは「特別なこと」だからです。 それよりも、あなたは組織にとって必要な人である、会社を担っていく大事なメンバーとして当然期待している、という組織からの期待感や、当然の空気感の方が大事なのではないかと感じています。男性には管理職になりたいか？という質問などされることなく、管理職になるのは当然なのに、どこか女性に対しては、「管理職になりたくないのでは」という無意識のバイアスを前提に置いて、管理職になりたいと思うところからスタートしてしまうこと自体が、まさにそんな風土を作っているのではないでしょうか。男性だって、内心は管理職になりたくてなっている人ばかりではないはずです。 どんなにキャリア教育をしても、今の仕事のやりがいの延長線上以外のところに、管理職というゴールは見えてきません。 ライフイベントでたとえキャリアにブランクができても、男女関係なく、組織にとって大事なメンバーだからこそ、期待し続けること。その人のキャリアを応援し続けること。そんなシンプルなコミュニケーションの中に女性管理職を増やすヒントがあるのではないでしょうか。

産休・育休中より、復職後の時短勤務の時にリスキリングの方がより良いのではないかと思います。 弊社では、実際に営業職だった女性を、産後の復職のタイミングでDXの部署に異動させてリスキリングをしています。 営業職と違い、お客様が社内なので比較的融通がしやすく、時短でも自分のペースで仕事ができます。また基本フルリモートで仕事ができるため、何かあってもすぐ保育園などに迎えに行きやすいというメリットもあります。何よりスキルで明確に評価できるため、勤務時間による評価のばらつきもでません。 企業からすれば、通常業務をしながらの社員にリスキリングさせるより、通常業務に支障が出づらく、かつ専念してもらえるため、DX人材を確実に育成できます。子育て期間をキャリアのブランクにさせないことで、女性を戦力化することにも繋がります。 育休中だと、どうしても個人差が出やすいですが、復職後であれば問題ないですし、予め復職がDXだと産休前にわかっていれば、できる人確かに育休中の空いた時間に先に学びを進めることもできるかもしれません。 育休中だけでなく、復職後のキャリアを見据えて、リスキリングと女性の活躍を上手く組み合わせられる事例がもっと増えて欲しいと思います。

転職が当たり前になり、1社の中でキャリアが完結しない時代ですから、もはや社内での昇進だけをゴールに描くキャリア支援やロールモデルだけでは、対応しきれなくなっているように思えます。 特に今のZ世代は、自分のプライベートも大事にしたい人たちも多いわけです。収入を得るためだけであれば、正社員で管理職にならなくとも、そこそこな正社員の固定給で時間に制約がなく、副業なども自由にできる方がよっぽど効率性が高く、目指したいキャリアなのではないでしょうか。 そうした中では、どの企業も「人材輩出」を前提として、この会社を辞めた後にどんなキャリアを描ける可能性があるのかまで、示していく必要があるように思えます。 また、研修やリスキリングについても、自社で出世させるための研修ではなく、副業で稼いだり他社にも行けるようなスキルセットを身につけられるようにまですることで、より具体的にスキルを活かしたキャリアの展望が持てるのではないでしょうか。 一見逆説的に見えますが、輩出することを前提に人材に投資することこそ、むしろ企業の価値を上げ、より優秀な人材を社内に残せる施策に繋がると感じました。

女性の年収のランキングだけだと、その企業のそもそも年収が高いのか、男女公平に評価されている結果なのか、残念ながら判断できませんが、リアルな声として女性が「正当に評価されている」「やりがいを感じられる」と思えることがまずは大事かもしれません。 また、このランキングに各社の男女の賃金格差の指数や、女性役員や管理職の比率もあれば、ダイバーシティの観点でも非常に良いデータになりそうですよね。男女の賃金格差の少ない企業は、女性の管理職比率も高く、年収も高い、ということがデータで明らかになれば、ダイバーシティを進めることが、企業価値を高め、男女問わず働きやすい魅力的な会社であることが証明できます。次回はそんなランキングも期待したいところです。

メルカリの取り組みは本当に先進的ですよね。経営陣の皆様の本気度が伝わります。何より上場企業で、市場で評価されている会社が本気で取り組むことで、ダイバーシティが企業価値の向上に貢献することを、実践を通して証明できることに意義があると感じます。 やはりまだまだダイバーシティは、多くの企業にとって、頭ではわかっているけど、なかなか実行に移せないことです。なぜなら、まだ自分たちの周りでは、わかりやすい成果や事例を目にすることが少ないせいで、その効果について多くの人は懐疑的なわけです。どんなに、クォーター制が世界で当たり前だと言われても、生産性に寄与する数値を見せられても、それが自分の会社や組織に当てはめて考えるには、まだまだそこに乖離があるように見えてしまう。 だからこそ、このようなわかりやすい認証を得ることも含めて、成果があることを示していくこと、そしてその事例を増やすことが、世の中の空気を変えていくことにつながるのではないかと感じています。

なぜ女性リーダーが増えないのか、なぜ組織はダイバーシティの重要性を理解しているのに踏み出さないのか。 その一番の理由は、誤解を恐れず言うならば、女性にとっては今までできなかったこと、得られなかった権利やメリットを得られる、“総じて前向きな話”である一方で、今までのルールの中で働けてこれた人からすれば、極めて短期的な視点で考えると、女性に昇進のポジションを奪われるんじゃないか、これまで評価されてきたことが否定でもされるのではないか、という“デメリットを被ること”に思えることだからです。 もちろん、これまで女性が評価されてこなかっなこと自体がおかしいのだから当然だ、というのはそうなのですが、しかしこの「一見すると利害が相反して見える」ということこそが、最もこの課題を難しくしている要因だと感じています。 しかし、本来のダイバーシティは、今までの働き方を見直し、生産性を高め、誰にとってもメリットがあることなはずです。実際に、ダイバーシティが企業価値を向上させる数値や、文献はたくさんあります。だからこそ、男女問わず、誰にでもメリットがあることだということを前提に議論をすること。決して女性だけの話ではない、そして、これからの未来を作る話であり、今までのやり方の否定でもない、ということを互いに理解することが、とても重要なのではないかと思います。

まさにこれまで誰も触れなかったタブーに触れている記事ですね。こういう記事を読んで思うのは、日本は結局、アメリカのような能力主義で雇用の流動性の高い国にしたいのか、それとも北欧のように、手厚い保障で生産性が高い国になりたいのか、どこに向かいたいのか、ということです。 保守性が高いこと自体は悪いことではないと思うんですよね。雇用が守られていて、贅沢はできなくとも将来の不安がないのであればそれも一つの日本としての選択かもしれません。 ただ、どのような選択をするにしても、そのためには必ず何かしらの「痛み」を伴う必要があります。例えばアメリカは能力主義でジョブ型だからこそ、転職で高い給与にできる可能性もある一方で、常に失業のリスクはあり雇用は守られていません。北欧は失業も含めてかなり手厚い保障はある代わりに、給与の半分は税金の支払いになり贅沢を皆ができるわけではないわけです。変化には必ず痛みも伴います。痛みをなくしていいとこ取りだけはできないはずです。 それなら、私たちはどんな痛みを受け入れるべきなのか。そしてその先にどのような国になることを目指すのか。それを決めていかなければならないタイミングなのではないかと感じました。

この手のジェンダーの話は非常に難しいですよね。ただ、ジェンダー論は言い出すと本当に二元論にしかならないので、より建設的な話をするなら、この記事にある通り、大学の教授に女性を増やしたり、理工系の女子学生を増やして、AIの研究にもダイバーシティを進めることが、こうした議論にしないための、解決の糸口なのだと思います。 今はもはや、男女に限った話ではなく、LGBTQも含めた多様性の話になっていますし、少なくとも研究の場にもダイバーシティが進めば、さらなるイノベーションにつながる可能性もあります。ジェンダー論に終始させずに、ダイバーシティという観点で誰にもメリットのある形で議論をしたいものです。

新年らしい喝を入れられるような記事ですね！ この記事にもジョブ型雇用は若手に不利、とありますが、そもそも今の日本で、ジョブ型を生き残れるほど専門性の高いスキルを持っている人材はいるのでしょうか？これまで、スペシャリストより、一社に長くいることであらゆるスキルと知見をまんべんなく獲得したゼネラリストを量産してきた日本企業において、アメリカの真似をした仕組みだけ導入しても、スペシャリストを育てる人材育成への投資を行わなければ浸透はしていきません。そしてこの人材育成への投資の課題は、DX人材の不足、リスキリングの需要の高まり、そして日本の生産性向上、全てに繋がっています。 もちろん、意識の高い個人から、自ら学び直しを行い専門性を高める動きが進むことは非常に良いことだと思います。しかし、一方で一部の「意識高い系」に、その推進を頼っていることも事実です。個人の努力も大事ですが、日本全体でそれに取り組んでいくための、具体的な制度設計や、先行事例となる企業の排出をしていくことが求められているように思えます。

もはや男性、女性という、ジェンダーの問題ではなく、少なくとも表現の領域においては、1人の人として、という概念が求められているのではないかと感じています。 女性に配慮したクリエイティブを作ったとしても、その次には、じゃあ性自認が男女どちらでもないLGBTQ＋はどうするのか、という問題になると思います。少なくとも、例えば、美容の業界だけで言っても、今まで女性がターゲットだと思っていたものが、今は、女性、というカテゴリーだけでも、見た目は男性でも、性自認は女性の人、また性自認は男性であっても、性表現は女性でありたい人まで、多様にわたるわけです。 そうなると、従来のターゲットに向けた表現、だけでも、受けての多様性は広がるのではないでしょうか。 ですから、性はもはや一つの個性にしか過ぎず、その中で、人としてどうありたいか、ということを広告の場においても表現を求められる。それがダイバーシティを重んじた広告表現だと感じています。

非常に今の時代に必要なプロダクトだと感じました。 先日、LGBTQ＋の研修を受けたのですが、たとえば見た目は男性であっても、自分の性自認が男性でも女性でもなかったりすると、一人称を「僕」や「俺」と言わなければならないことに、非常に精神的苦痛を伴うという話がありました。 衣服もまさに同じですよね。当事者でないとわからない違和感、苦痛というものはあるわけです。 そうした中で、このスーツのように、選択肢を増やしていく、ということは非常に多様性を受け入れていく上で大事なことだと感じています。男性用、女性用、だけでなく、ジェンダーレスな衣類を選べる選択肢があることが、多様性を受け入れる社会の一歩だと感じています。

ジェンダーに関わることが、問題視されるようになったことは大きな変化の流れですよね。 もちろん、企業にとってはそれだけ発信について注意が必要にはなるものの、世の中がジェンダーに対して敏感になり、その公平性について問うようになったことは、ポジティブな動きにも思えます。 また、これだけ社会が多様になってきているからこそ、SNSにおける炎上は、もはや一定は起こりうるリスクとして捉えた方が良いのかもしれません。誰もが賛成できる意見を発信することの方がむしろ難しいのではないでしょうか。 しかし、だからこそ企業としてのスタンスが重要になりますよね。炎上したら黙ってとりあえずやり過ごす、が許されなくなってきているのは、こうした多様性があるからこその、企業のスタンスを明示していくことが求められているように思えます。