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なぜ女性管理職を増やすためには20代女性のキャリア教育が必須なのか
PRESIDENT Online:プレジデント社の総合情報サイト
青木 想株式会社Surpass 取締役
弊社は社員の7割が女性、管理職も7割女性、役員比率も6.5割が女性という会社ですが、そういう環境だと、男女関係なく、管理職になっていきます。でも実際に管理職になる女性たちが、みな上昇志向が強いかというとそうではありません。管理職になりたい!と最初から希望している人はむしろ少ないです。それよりも、「組織への貢献」だったり、「育ててくれた組織への恩返し」という責任感で、彼女たちは自分に任されたバトンを受け取っていると感じています。 よくロールモデルが必要だ、という話がありますが、自分とかけ離れたすごい女性を引っ張ってきて、これがロールモデルです、と言われても多くの女性は私には無理だ、と尻込みしてしまいます。なぜなら、まだまだ多くの女性にとって管理職になることは「特別なこと」だからです。 それよりも、あなたは組織にとって必要な人である、会社を担っていく大事なメンバーとして当然期待している、という組織からの期待感や、当然の空気感の方が大事なのではないかと感じています。男性には管理職になりたいか?という質問などされることなく、管理職になるのは当然なのに、どこか女性に対しては、「管理職になりたくないのでは」という無意識のバイアスを前提に置いて、管理職になりたいと思うところからスタートしてしまうこと自体が、まさにそんな風土を作っているのではないでしょうか。男性だって、内心は管理職になりたくてなっている人ばかりではないはずです。 どんなにキャリア教育をしても、今の仕事のやりがいの延長線上以外のところに、管理職というゴールは見えてきません。 ライフイベントでたとえキャリアにブランクができても、男女関係なく、組織にとって大事なメンバーだからこそ、期待し続けること。その人のキャリアを応援し続けること。そんなシンプルなコミュニケーションの中に女性管理職を増やすヒントがあるのではないでしょうか。
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賃金上昇に向け 産休・育休中の“学び直し”を「後押し」岸田総理
テレ朝news
青木 想株式会社Surpass 取締役
産休・育休中より、復職後の時短勤務の時にリスキリングの方がより良いのではないかと思います。 弊社では、実際に営業職だった女性を、産後の復職のタイミングでDXの部署に異動させてリスキリングをしています。 営業職と違い、お客様が社内なので比較的融通がしやすく、時短でも自分のペースで仕事ができます。また基本フルリモートで仕事ができるため、何かあってもすぐ保育園などに迎えに行きやすいというメリットもあります。何よりスキルで明確に評価できるため、勤務時間による評価のばらつきもでません。 企業からすれば、通常業務をしながらの社員にリスキリングさせるより、通常業務に支障が出づらく、かつ専念してもらえるため、DX人材を確実に育成できます。子育て期間をキャリアのブランクにさせないことで、女性を戦力化することにも繋がります。 育休中だと、どうしても個人差が出やすいですが、復職後であれば問題ないですし、予め復職がDXだと産休前にわかっていれば、できる人確かに育休中の空いた時間に先に学びを進めることもできるかもしれません。 育休中だけでなく、復職後のキャリアを見据えて、リスキリングと女性の活躍を上手く組み合わせられる事例がもっと増えて欲しいと思います。
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従業員の“キャリア展望”を高めるために、会社は何をすれば良いか
Diamond Online
青木 想株式会社Surpass 取締役
転職が当たり前になり、1社の中でキャリアが完結しない時代ですから、もはや社内での昇進だけをゴールに描くキャリア支援やロールモデルだけでは、対応しきれなくなっているように思えます。 特に今のZ世代は、自分のプライベートも大事にしたい人たちも多いわけです。収入を得るためだけであれば、正社員で管理職にならなくとも、そこそこな正社員の固定給で時間に制約がなく、副業なども自由にできる方がよっぽど効率性が高く、目指したいキャリアなのではないでしょうか。 そうした中では、どの企業も「人材輩出」を前提として、この会社を辞めた後にどんなキャリアを描ける可能性があるのかまで、示していく必要があるように思えます。 また、研修やリスキリングについても、自社で出世させるための研修ではなく、副業で稼いだり他社にも行けるようなスキルセットを身につけられるようにまですることで、より具体的にスキルを活かしたキャリアの展望が持てるのではないでしょうか。 一見逆説的に見えますが、輩出することを前提に人材に投資することこそ、むしろ企業の価値を上げ、より優秀な人材を社内に残せる施策に繋がると感じました。
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【ダボス2023リポート】リスキリング革命で目指す、人的資本の向上と働き方の未来
Forbes JAPAN
青木 想株式会社Surpass 取締役
これからますますESGの「S」が重要になってきますよね。 日本でも3月から上場企業4000社を対象に人的資本情報の開示が求められますが、その公開義務化されている指標、女性管理職比率、男性育休取得率、男女の賃金格差、はいずれもダイバーシティーに関わる「S」の項目です。 特に日本の場合はジェンダーギャップ指数含め、まだまだダイバーシティが進んでいないですから、日本における人的資本はまずはここがメインになるのではないかと考えています。 また、ここで挙げられているリスキリングも、個人的にはダイバーシティの推進に貢献できるのではないかと考えています。例えば、育休や産休から復職する社員に、時短での働き方を活かしてリスキリングの機会提供が行えれば、新しい活躍の道にも繋がります。多くの社員がリスキリングと言われても既存業務を持ったままでは、なかなかはかどらないわけですから、そういう意味でうまく業務の分担を行い、育休取得者にリスキリングを行えれば、そういった方でも管理職になれたり、また男性でも育休を取りやすくなり、ダイバーシティを同時に進められるように思えます。 いずれにしても、経営の意志が問われるわけですが、それも含めて3月以降この開示の義務化がどの程度企業評価に影響を与えるのか、注視していきたいです。
メルカリ、ジェンダー平等に関するグローバル認証「EDGE Assess」を日本企業として初めて取得
FASHIONSNAP.COM【ファッションスナップ・ドットコム】
【ヒント集】リーダーを目指す女性は、どんな“モヤモヤ”に直面するのか
NewsPicks for WE
青木 想株式会社Surpass 取締役
なぜ女性リーダーが増えないのか、なぜ組織はダイバーシティの重要性を理解しているのに踏み出さないのか。 その一番の理由は、誤解を恐れず言うならば、女性にとっては今までできなかったこと、得られなかった権利やメリットを得られる、“総じて前向きな話”である一方で、今までのルールの中で働けてこれた人からすれば、極めて短期的な視点で考えると、女性に昇進のポジションを奪われるんじゃないか、これまで評価されてきたことが否定でもされるのではないか、という“デメリットを被ること”に思えることだからです。 もちろん、これまで女性が評価されてこなかっなこと自体がおかしいのだから当然だ、というのはそうなのですが、しかしこの「一見すると利害が相反して見える」ということこそが、最もこの課題を難しくしている要因だと感じています。 しかし、本来のダイバーシティは、今までの働き方を見直し、生産性を高め、誰にとってもメリットがあることなはずです。実際に、ダイバーシティが企業価値を向上させる数値や、文献はたくさんあります。だからこそ、男女問わず、誰にでもメリットがあることだということを前提に議論をすること。決して女性だけの話ではない、そして、これからの未来を作る話であり、今までのやり方の否定でもない、ということを互いに理解することが、とても重要なのではないかと思います。
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【直言】日本人の「働き方」が本当に変わるために必要なこと
NewsPicks編集部
青木 想株式会社Surpass 取締役
まさにこれまで誰も触れなかったタブーに触れている記事ですね。こういう記事を読んで思うのは、日本は結局、アメリカのような能力主義で雇用の流動性の高い国にしたいのか、それとも北欧のように、手厚い保障で生産性が高い国になりたいのか、どこに向かいたいのか、ということです。 保守性が高いこと自体は悪いことではないと思うんですよね。雇用が守られていて、贅沢はできなくとも将来の不安がないのであればそれも一つの日本としての選択かもしれません。 ただ、どのような選択をするにしても、そのためには必ず何かしらの「痛み」を伴う必要があります。例えばアメリカは能力主義でジョブ型だからこそ、転職で高い給与にできる可能性もある一方で、常に失業のリスクはあり雇用は守られていません。北欧は失業も含めてかなり手厚い保障はある代わりに、給与の半分は税金の支払いになり贅沢を皆ができるわけではないわけです。変化には必ず痛みも伴います。痛みをなくしていいとこ取りだけはできないはずです。 それなら、私たちはどんな痛みを受け入れるべきなのか。そしてその先にどのような国になることを目指すのか。それを決めていかなければならないタイミングなのではないかと感じました。
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「女性管理職ゼロ」43% 日商調査、中小企業2880社に
共同通信
青木 想株式会社Surpass 取締役
女性管理職を増やしていくにはまだまだ課題が多いですよね。 業種によってはそもそも従業員の女性比率が低くかったり、女性が多くても非正規雇用や、一般職がほとんどで、そもそも管理職のキャリアに就く母集団の女性が少ない、という入り口の問題があります。 また、実際に管理職にしたい女性が、子育て世代とぶつかるため、産休や育休によるキャリアのブランクをどのように評価して管理職登用にまで繋げるか、という課題もあり、中小企業に限らず、上場企業でも女性管理職比率は1割にも満たないのが現状です。 しかし、諦めるのはまだ早いです。女性管理職を増やすことはダイバーシティに繋がり、ひいては企業にイノベーションをもたらしたり、中長期的には企業における生産性を上げていくことが証明されています。もはや、単なるジェンダー論の話だけではありません。女性管理職を増やすために、まず自社はどの課題から取り組むべきなのか。一つ一つ解決をしていけば、決して達成できないわけではないはずです。 自社の企業成長のために、どこまで本気でダイバーシティが必要だと認識できるのか。その地道な取り組みが、状況の打開に繋がっていくと感じています。
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「日本のパワポ資料の4分の1は"忖度ページ"でできている」上司の顔を見て仕事する人ほど成功できないワケ
PRESIDENT Online:プレジデント社の総合情報サイト
【年末特集】ニュースで振り返る、女性たちの2022年
NewsPicks for WE
青木 想株式会社Surpass 取締役
この1年は女性活躍にのステージが変わった大きな1年だったと考えています。それが2023年4月から上場企業に義務化された、女性管理職比率、男性育休取得率、男女賃金格差の開示です。これは単にこれまでの「男女平等」ということだけでなく、日本企業が企業価値の向上のためにダイバーシティに取り組むことが急務であり、低迷を続ける日本経済全体を押し上げるために必要不可欠であることを示しています。つまり、女性活躍はもはや男女のジェンダー論にとどまらず、ESG経営の大きな流れの中で、持続可能な経済成長の基軸となるものに変わったと言えるのではないでしょうか。 しかし、現実はまだまだ道のりは長いのも事実です。ダイバーシティを進める上で最も重要な「意思決定層に女性を増やす」という観点では、女性の管理職比率は1割程度。ダイバーシティの価値を発揮できる3割まで程遠くあります。またその上で非常に重要になってくるはずの、子育てをしながら働く女性のキャリアの問題については、今の評価制度や企業の仕組みの中では、なかなか管理職になるまでの経験を積みづらかったり、その能力をうまく評価しづらい現状も残っています。 まだまだ、解決しなければならない問題はたくさんありますが、一方でこの市場経済の大きな流れの変化の中で、今が一番、ダイバーシティを「日本経済の再生のため」という誰もが納得できる理由のもとに進められるチャンスでもあります。その先陣を切っていくまず4000社の企業がどこまでそれを体現できるのか。来年はとても重要な一年になりそうですね。
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