青木 想

弊社もオンライン診療で低容量ピルを処方できるスマルナを、会社負担で、パートナーも対象として導入しています。 女性特有のPMSなどによる経済損失は約7000億円と言われています。しかし、日本ではまだまだ低容量ピルの利用率はわずか0.9%と言われており、ピルの正しい知識も広まっていません。海外では風邪薬などと同じように薬局で購入ができますが、日本ではまだ医師の診断がないと処方できないことも、認知の妨げになっています。 そして何より、このことは、女性が社会で活躍していく上でも、目を背けられない課題です。 ファムテックなど新しい技術により女性特有のホルモンバランスの課題を解決しようとする動きが出ていたり、福利厚生などの一環として企業が女性のサポートとして導入していくなど、少しずつ解決にむけた取り組みも広がりつつもあります。 こうした動きがますます広がり、女性自身が自らのヘルスリテラシーの向上にも繋がればと思います。

弊社は社員の7割が女性、管理職も7割女性、役員比率も6.5割が女性という会社ですが、そういう環境だと、男女関係なく、管理職になっていきます。でも実際に管理職になる女性たちが、みな上昇志向が強いかというとそうではありません。管理職になりたい！と最初から希望している人はむしろ少ないです。それよりも、「組織への貢献」だったり、「育ててくれた組織への恩返し」という責任感で、彼女たちは自分に任されたバトンを受け取っていると感じています。 よくロールモデルが必要だ、という話がありますが、自分とかけ離れたすごい女性を引っ張ってきて、これがロールモデルです、と言われても多くの女性は私には無理だ、と尻込みしてしまいます。なぜなら、まだまだ多くの女性にとって管理職になることは「特別なこと」だからです。 それよりも、あなたは組織にとって必要な人である、会社を担っていく大事なメンバーとして当然期待している、という組織からの期待感や、当然の空気感の方が大事なのではないかと感じています。男性には管理職になりたいか？という質問などされることなく、管理職になるのは当然なのに、どこか女性に対しては、「管理職になりたくないのでは」という無意識のバイアスを前提に置いて、管理職になりたいと思うところからスタートしてしまうこと自体が、まさにそんな風土を作っているのではないでしょうか。男性だって、内心は管理職になりたくてなっている人ばかりではないはずです。 どんなにキャリア教育をしても、今の仕事のやりがいの延長線上以外のところに、管理職というゴールは見えてきません。 ライフイベントでたとえキャリアにブランクができても、男女関係なく、組織にとって大事なメンバーだからこそ、期待し続けること。その人のキャリアを応援し続けること。そんなシンプルなコミュニケーションの中に女性管理職を増やすヒントがあるのではないでしょうか。

転職が当たり前になり、1社の中でキャリアが完結しない時代ですから、もはや社内での昇進だけをゴールに描くキャリア支援やロールモデルだけでは、対応しきれなくなっているように思えます。 特に今のZ世代は、自分のプライベートも大事にしたい人たちも多いわけです。収入を得るためだけであれば、正社員で管理職にならなくとも、そこそこな正社員の固定給で時間に制約がなく、副業なども自由にできる方がよっぽど効率性が高く、目指したいキャリアなのではないでしょうか。 そうした中では、どの企業も「人材輩出」を前提として、この会社を辞めた後にどんなキャリアを描ける可能性があるのかまで、示していく必要があるように思えます。 また、研修やリスキリングについても、自社で出世させるための研修ではなく、副業で稼いだり他社にも行けるようなスキルセットを身につけられるようにまですることで、より具体的にスキルを活かしたキャリアの展望が持てるのではないでしょうか。 一見逆説的に見えますが、輩出することを前提に人材に投資することこそ、むしろ企業の価値を上げ、より優秀な人材を社内に残せる施策に繋がると感じました。

メルカリの取り組みは本当に先進的ですよね。経営陣の皆様の本気度が伝わります。何より上場企業で、市場で評価されている会社が本気で取り組むことで、ダイバーシティが企業価値の向上に貢献することを、実践を通して証明できることに意義があると感じます。 やはりまだまだダイバーシティは、多くの企業にとって、頭ではわかっているけど、なかなか実行に移せないことです。なぜなら、まだ自分たちの周りでは、わかりやすい成果や事例を目にすることが少ないせいで、その効果について多くの人は懐疑的なわけです。どんなに、クォーター制が世界で当たり前だと言われても、生産性に寄与する数値を見せられても、それが自分の会社や組織に当てはめて考えるには、まだまだそこに乖離があるように見えてしまう。 だからこそ、このようなわかりやすい認証を得ることも含めて、成果があることを示していくこと、そしてその事例を増やすことが、世の中の空気を変えていくことにつながるのではないかと感じています。

まさにこれまで誰も触れなかったタブーに触れている記事ですね。こういう記事を読んで思うのは、日本は結局、アメリカのような能力主義で雇用の流動性の高い国にしたいのか、それとも北欧のように、手厚い保障で生産性が高い国になりたいのか、どこに向かいたいのか、ということです。 保守性が高いこと自体は悪いことではないと思うんですよね。雇用が守られていて、贅沢はできなくとも将来の不安がないのであればそれも一つの日本としての選択かもしれません。 ただ、どのような選択をするにしても、そのためには必ず何かしらの「痛み」を伴う必要があります。例えばアメリカは能力主義でジョブ型だからこそ、転職で高い給与にできる可能性もある一方で、常に失業のリスクはあり雇用は守られていません。北欧は失業も含めてかなり手厚い保障はある代わりに、給与の半分は税金の支払いになり贅沢を皆ができるわけではないわけです。変化には必ず痛みも伴います。痛みをなくしていいとこ取りだけはできないはずです。 それなら、私たちはどんな痛みを受け入れるべきなのか。そしてその先にどのような国になることを目指すのか。それを決めていかなければならないタイミングなのではないかと感じました。

新年らしい喝を入れられるような記事ですね！ この記事にもジョブ型雇用は若手に不利、とありますが、そもそも今の日本で、ジョブ型を生き残れるほど専門性の高いスキルを持っている人材はいるのでしょうか？これまで、スペシャリストより、一社に長くいることであらゆるスキルと知見をまんべんなく獲得したゼネラリストを量産してきた日本企業において、アメリカの真似をした仕組みだけ導入しても、スペシャリストを育てる人材育成への投資を行わなければ浸透はしていきません。そしてこの人材育成への投資の課題は、DX人材の不足、リスキリングの需要の高まり、そして日本の生産性向上、全てに繋がっています。 もちろん、意識の高い個人から、自ら学び直しを行い専門性を高める動きが進むことは非常に良いことだと思います。しかし、一方で一部の「意識高い系」に、その推進を頼っていることも事実です。個人の努力も大事ですが、日本全体でそれに取り組んでいくための、具体的な制度設計や、先行事例となる企業の排出をしていくことが求められているように思えます。