Shinano Nobuaki

外資系コンサルティングファームとリクルートに共通しているのは、「卒業」という名の退職をして次のチャレンジをすることが当たり前の文化があることかと思います。新卒また中途の採用の時点で、一生この会社にいますという前提で採用をしていない。また、コンサルのうまいところは、退職した者たちが、クライアントとしてコンサルプロジェクトを発注するようにネットワーク化しているところです。上手に気持ちよく辞めてもらい、継続的に連絡をとり仕事をもらう。元コンサルが転職する企業はコンサルニーズが高い傾向もあり、元コンサルはコンサルの使い方をよくわかっている。このサイクルがこの20年の日本のコンサル市場の拡大のドライバーになっていますね

We Workの運営するオフィスへ行くとやはり他のレンタルオフィスとは異なる素敵な空間を感じます。商品(オフィス)は素晴らしいく、価格は通常よりも高くはありますが、認知度も良くも悪しくも非常に高く、あとはビジネスモデルが成り立ち、経営が安定すればうまく回りそうではありますが

「Conventional Companyにはならない」というLarryのIPO時の投資家へのレターも、創業者の退任や時代の流れと共になきものとなっていくのでしょうか。他のテックカンパニーと同様の動きの中でレイオフを推進する姿はConventional Companyそのものに外部からは見えますね。 グーグルはファンクショナルレポートが主で、多くの部門が日本のカントリーマネージャーへレポートラインがありません。各部署がAPAC，Globalにレポートする中で、日本独自の法律の中での対応を迫られるマネージャーは、日本HRBPが本件をリードしサポートをしたとしても、法的背景を理解して適切な対応を行うのは難題な印象です。 また、外資系の日本支社のマネジメントは、退職勧奨を始めとする日本の労働法への理解が不足したままアクションをとっていることが多く見受けられ、ずさんな対応をしがちな印象です。実際に退職勧奨実施中のシニアリーダーに「退職勧奨ってなんですか？」と聞かれて驚いたことがあります。改めて各国の得意性を踏まえたビジネスの大切さを実感します

このようなフェーズこそ外部からプロフェッショナル経営者の出番でしょうか。基本的に社長たるもなのは内部のカルチャーや事業、ひとをよく知っている人物が就任すべきと思うのですが、こうした変革期こそ外部人材の登用が有効なのでしょうか。しかし、社内外のしがらみなき改革を行うには経営者だけではなく、株主構成も含めた改革が必須項目ですが、非上場のオーナー企業での抜本的な改革は難しそうです。銀行手動でどこまで牽引できるか興味深いです

企業の感覚だと、こうした統計と共に施策の振り返りが必要で、なにが想定と異なり目標数字との乖離が生まれたのか、どうリカバリーしていくのか。現実的な着地はどの程度なのか。などなど。〇〇白書のようなものが該当するのかもしれませんが、大切な指標は、大臣が会見して振り返りとリカバリープランを話してもらうようにしたら良い気がしますね。閣僚会議や総理大臣との1-1で話してるのかな。ないかな