清明 祐子

先日共同通信さんに取材いただきまして、色々お話ししました。 なんと、東証プライム企業の女性社長は1%未満なのだとか。私は常々、ダイバーシティはジェンダーだけではないし、目的の議論なく数だけ増やそうとする様子に疑問を投げかけてきましたが、それでも、1%って少なすぎですね… あと、よく、「女性だから損したこととか嫌な経験ありますか？」って聞かれるのですが、「あったと思うけど忘れた」と答えています。実際、覚えていません。 そもそも、性別とか関係なく、誰でも嫌な思いをすることってあると思うんですよね。 だけど、そんなの気にしてたって前に進まないし、ネガティブでいる時間がもったいないので、「忘れる力」を身につけることが重要と思います。 だから、私は、趣味も全力です！

経営トップが見ている世界と周囲が想像する世界は全く異なるという点、よくわかります。視点も範囲も時間軸も全て違う。 また、株式市場の評価についても、本来の事業価値がなかなか評価されづらいことや、それゆえに企業側から見える化に努めなければならない点もとてもよくわかります。 たくさんの雑音はあるけれど、そんな雑音は無視して、ビジョンや選択した道を信じて貫いて結果を出していくしかない。いちいち気にしてたら前に進めないし、挑戦や成長を諦めて守りに入っていくばかりになる。今の日本に必要なのは、貪欲に成長を求めることと、その必要性を周囲も理解しようとすることと思います。

すごい。これは本当に画期的なことですね。

この度は取材いただき、ありがとうございました。 金融機関において、女性で、40代で、どうやってそのキャリアを築いたの？？とよく聞かれます。 特別な飛び道具はなく、また、私が特別なスーパーパーソンなわけではなく、ただただ、目の前のこと、当たり前のことをやってきた結果だと思っています。 周囲の人より少し多く持っていたかな、と思うのは、ちょっとした考え方の転換でネガティブなことをポジティブに換えられる力と、人を巻き込む力です。 オポチュニティがあれば全て受け取り、自分ごとで考えて、出来ることと出来ないことを認識して、出来ない部分は人に頼る、ということをしてきたら、また次のオポチュニティが降ってきて、、、という循環です。 全てを1人で完璧にできる人なんてどこにもいません。 人と比べず、自分なりのゴール設定して向かっていれば、自ずとチャンスも評価もついてくるのではないかと思います。 若くても、女性でも、なんらかのハンデを持っていても、公平にオポチュニティが与えられ、誰もが挑戦できる社会を創って行ければなぁと。

社会的地位もあり、きっとお金もお持ちの人が、良い年して収賄する目的って何なんでしょう。 やっぱり、お金はあってもあってもまだまだほしいということなのでしょうか。 あるいは、権威主義の人はいくつになっても、どの地位までいったとしても、登り続けていないと気が済まないのでしょうか。 重鎮の方々には、自分のためではなく子どもたちのための未来を創るか、それができないなら未来の人に任せるということを本当にしてほしい。

カリスマ経営者のあとを継ぐというのは誰であっても難しいです。 そもそも、たとえそれが世襲であったとしても、そのカリスマ経営者と全く同じように考え、同じように言い、同じようなオーラで、同じように人と接することはできず、結局は、完璧に同じカルチャーを引き継いで同じ経営をすることはできないし、「同じ」を目指した時点で成長はない。異質なものの掛け合わせからしかイノベーションは起きないし。 カリスマ経営者から経営を引き継いだ際に最も重要なのは、人事権は必ずもらって(たとえ1年間でも)チームを作ることだと思っています。 カリスマの方ばかり見るのではなく、とにかく出来るだけ短期間でチーム作り。で、みんなで新しいことも取り入れてカルチャーを発展させるしかない。 カリスマ経営者も、別に居座りたくないし、本当は次世代に任せてより会社を成長させていってほしいと願っているはずなのに、なんとも難しいですね。

感情やしがらみで祖業を売ることができない(はばかられる)という時代は終わったと思います。 祖業を売却してキャッシュに変えて将来の成長のためのビジネスポートフォリオ組み替え。 こういった大胆なことをして、競争が激しいグローバル社会の中で持続的な成長を追求していく時代なのだと思います。

創業者からの継承、かつ、ただ継承するだけではなくて発展させていく、これ、本当に日本の課題ですよね。 特に、創業者にカリスマ性があるほど、なかなかに難しい。 とにかく言えるのは、サラリーマン社長には無理だと思います。守りに入ってしまいがちですし。 (日本には少ないけれど)プロ経営者なら！という点も、なかなか良い事例は聞きませんね。創業者が創った企業風土の下に実直に働いている人材を統率して、新しい風を吹かせることはかなり大変です。 私自身、いま、カリスマ創業者からバトンを受け取ってチャレンジをしていまして、一つ気づいたことは、覚悟もとても大切なのですが、なによりも、会社の理念や方向性や社員を心底好きかどうかが随分大きいと思います。 「覚悟」と「好きエネルギー」があれば、結構大胆に動けると思いますし、創業者とも建設的なディスカッションができると思います。

マスク氏が既にTwitter社の利害関係株主であったのかどうか。これによってTwitter買収の行方は大きく変わるのでかなり注目ですね。 また、こういうときにTwitter社として自社の企業価値向上の方針をどうかがげるのか、も気になります。様々なステークホルダーがいる中で、どのように舵取りするのか、注目しています。

先日の問題発言事案もあり、企業カルチャーの問題であるように感じてしまいますね。しかも記事によると、その方は日本国籍だった、とのことで、外国籍排除という観点だけではなく、見た目で判断したのか、という問題もある。 色々と衝撃を受けた記事ですが、吉野家のホームページ(採用ページ)を見てみると、「お客様同様に吉野家社員一人ひとりを大切に」や「多様性をもたらす外国籍社員の働き方」などがあります。 どういうことなんでしょうか？ 経営として多様性を重視しているならば、社内外での言動からもそれが感じられ、企業カルチャーにも繋がるはずであり、今回のようなことは起こらないように思います。 記載の内容が真実なのか含め、経営陣の考えを知りたいところです。

この3社は、見習わないといけないことが多いなぁと思って参考にさせていただいています。 コーポレートガバナンスコードは色々と細かすぎるのではないかとも思いますが、趣旨を踏まえ、土台となるポリシーをしっかりと作り、中長期的な企業価値の向上に視するESG体制・ガバナンス体制を構築していくことが肝要ですね。

2009年からとは… その間、様々な企業での不正会計事件があり、世の中全体で内部統制の強化が図られてきたと思いますが、まさか自社でそんなことが起きているとは思わなかったんでしょうね。 経理財務は長く同じ人間が担当することが多いですが、とにかく、オペレーションが一人で完結することがないようにしないとですね。