三木 雄信

私が提唱している英語学習法のポイントは、英語はあくまでもコミュニケーションのツールだということです。コミュニケーションのツールとして、英語をもっと使いこなしているのはソフトバンクグループの代表の孫社長だと思っています。 私自身が孫社長の秘書として、身近で見ていた英語での交渉で感じた事は次の3つでした。 ①英語は、文法や語彙については基本的に中学レベルで充分であること。必要に応じて自分の訴えたいキーワードや業界の用語、経営に関する用語を補充すればそれで全く問題ないこと。 ②発音は、カタカナ英語でも通じる。しかし発音よりも重要な事はリズムやイントネーションの方が大事なこと。カタカナ英語でもリズムやイントネーションが英語風になっていればネイティブには英語風に聞こえること。 ③最も重要な事は、自分の言いたいことを相手の理解度を推し量りながら、ロジカルに述べる能力であること。これは日本語であっても英語であっても同じ。孫社長は実は日本語でも英語と同じロジックで話をしていて常に自分自身も周りにも結論から述べる事を貸していたこと。 こうして考えると、従来の日本の英語学習が、インプットに偏りすぎていたことがわかります。 英会話も、当然ながら言葉のキャッチボールなのです。文化や経験・知識も異なる他者とのコミュニケーションとしての英語の使い方への配慮がなかったことがわかってきます。 さて、コロナ時代にもやはり動画でのチャットが重要になってきています。このことからも分かるように、リアルタイムでの音声コミュニケーションは仕事を共同してやっていくためには極めて重要なことは変わりません。むしろ、海外とのコミュニケーションは、メールより動画チャットが増えてくるでしょう。ですから、ますます今後英語でも音声コミュニケーションの必要性が増してくると思っています この記事が英会話に課題を感じている読者の皆さんの英語学習の一助になれば幸いです。

取材を受けさせて頂きました。 従来の日本人の英語の学習は、単語や文法を使って試験でアウトプットすることをゴールにしてきました。 しかし、今ではネイティヴと動画チャットやリアルの会議で話すことが増えて来ています。 現在では、英語の学習のゴールが変わってきていますし、学習方法も変わって来ています。 TORAIZでは、従来の英語学習のインプットを実際のビジネスでアウトプットできるよう転換していきます。 結果、英語を使えるようになり夢を叶えられた丸山さんのような人が続々とでています。 1年の英語学習は長いようですが、学習する仲間やコンサルタントと学べは、意外と短いものです。 だんだんと英語を学ぶことも楽しみになってきます。 そして1年後には、町で迷っている海外からの旅行者に対して肩ひじ張らずに声をかける自分に気がつく日がやってくるのがイメージです。 英語学習は、実は楽しいものでもあるのです。

今回の話のポイント次の４つ。 １　JVやマイナー出資もありえるグループの群戦略がある。 ２　孫正義の事業はプラットフォームでなければならない。 ３　互いに排他的な契約はソフトバンクは結ばない。（本田やGMとも連携） ４　No.1と提携する。 ソフトバンクは、グローバルでMaasのハブになったということですね。 もちろんソフトバンクだけでなくトヨタにとっても良い提携と思います。

新しい会長が決まり、株主の監視が強化されることになりますね。 CEOとして会社を回すことがイーロン・マスクに求められることになりますね。 より、ハードルを越える努力がイーロン・マスクに求められるのでしょう。 イーロン・マスクにはこの苦境を乗り越える気がします。

結局、受験は効率的にやろうとするとプロジェクトマネジメントです。 ゴールを絞り、期限内に仕上げるの繰り返しです。 ドラゴン桜でも本質はそうだった気がします。

ソフトバンクがブロードバンドを始めたときは4期連続赤字。最大で999億円赤字の年もありました。 ポイントは、将来のキャッシュフローにつながる赤字でコントロールできるものか？です。 回線一本ごとに、獲得費とライフタイムバリューをみていました。 メルカリの赤字は、コントロール可能な範囲でしょうが、将来のキャッシュには直結しているのか、私にはちょっとわかりません。 しかし、4期連続赤字でも上場廃止にはなりません。まだまだトライできると思います。期待したいです。

ジャック・ゴールドマン・サックスや孫社長から出資を受けられたのは英語が話せたから。 英語が人生を開くカギになった最大のケーススタディーと思います。 毎月1回、孫社長のところに来て、英語で語り合い静かに話を聞いておられたのを思い出します。

たしかに、なんの裏付けもないツイートだったならアウトですね。グレーゾーンに収まらないですから。 非常に残念です。

口先介入で価格が変わるようになっては人治主義になります。これはまた不健全です。 寡占が問題だとすると新規参入を促す競争政策の出番だと思います。

日本国と日本企業と日本人を同一化した議論はあんまり機能しない気がします。 飛躍できる日本企業もあるし、飛躍できる日本人もいるだろうし、彼らの飛躍の結果、未来の日本国の飛躍があると思います。

孫社長のとこにやってくるジャック・マーはいつも微笑をたたえた静かな人でした。 20年以上前でしょうか。 孫社長の話を聞きに毎月やって来ていたのです。 今も、毎月あっているのだから後継者育成や選定の難しさは、孫社長の例からよくわかっているはず。 孫社長の人生50年計画の最後の10年は事業継承。 しばらく時間をかけながらうまく後継してもらいたいです。

大企業のオープンイノベーション担当の方や新規事業担当者の方と話したりする度に思うのだが、 「売上が1000億にならない事業はやらない」 でも、 「事業としては、3年以内に黒字化」 を両立しろと上から言われがちなようです。 かなり難しいといつも思います。 これを実現するには、良質なスタートアップを買収すると同時に、うまく1000億を目指して共に成長できる風土を作るのがよいのではと思う最近です。