和田 洋一

著作権につき財産権と人格権とは完全に分離して議論した方がいいと思いますよ。 財産権について： 活版印刷、フィルム焼き込み等で収益を生み出していた時代は、コンテンツをコピーする先の物理的メディア（及び、その販売）に稀少価値があったので、元栓を規制するcopy right law に意味があった。ネットがインフラになって状況が変わってしまったのだから、新たな収益モデルを産み出さなきゃ仕方ない。時間がかかるけどね。 コピーが許されないなんて時代遅れだというアホをも容認しつつ、漫画の全ページをキャプチャーして儲けるといったクズは排除しなければならない。つまり、移行期間を生温かくくるんであげるために、現状の著作権は活かして、クズが出たら撃てるようにしておく事に意味がある。それ以上の事はしたら、自殺行為。 人格権について： これはもう著作物に限定されない、今日的大問題。 著作権発で手に負えるものではないので、著作権としては何もしないのが吉。 ネット上のID、人格、評価とは何かを、全世界で真剣に議論すべき。

（藤森さん瀬戸さん共に面識ありませんし、記事もまともに追いかけておらず、印象だけからの無責任発言ですから、予めご容赦を） 会社を牽引する役割を担うのは、局面によって異なります。 ファウンダー、執行者、株主等々。 LIXIL は、数社が合体してできた企業体。 まずは LIXIL とは何かを徹底的に刷り込むべきだったんでしょうね。 ところが、いきなり、MAと機構改革が得意な方に委ねた。 LIXIL である事よりも拡大に主眼が置かれるのは仕方ないでしょう（仮に post merger を丁寧にやっていなかったなら、それ自体は問題ですけどね）。 ますます拡散してしまった状況を引き継いだのが瀬戸さん。 まずは風呂敷を畳みますよね。 で、畳み方で見解の相違が出たと（勿論、思想的相違でなく、経営技術的にアウトだったかもしれませんから真の理由はわかりません）。 瀬戸「あなたがまた（社長を）やりたい時は言ってください」。 そりゃそうなるわ。だって、言語化されていないツボなんてわかんないもんね。 コーポレートガバナンスの観点で言えば、各々に責任があり、潮田さんだけ別格なのは問題ですね。 しかし、LIXIL を定義し、文化を浸透させなければ前に進めないでしょうから、今はファウンダーが指揮を執るのが正しいと思います。

気持ち分かります！ 冨山さんは理解しやすくするためのレトリックを使っていらっしゃるので、読む側には真意を汲む努力が求められますけどね。 私は冨山さんと同じく修行のために会社を選び、その結果として「大企業」の野村證券に入社しました。 我が身を振り返れば、幸運な事にどの組織でも先輩達に恵まれ（殺したい先輩＝最強の師範）、また元々修行と割り切って仕事に当たっていたため、学びの豊かな「サラリーマン」時代となりました。 仕事の基本スタンス、技術、全ての基礎をみっちり鍛えられたので、ビジネス体幹が強く、どのような環境（組織、タイミング）でも貢献できる自信が持てました。 野村卒業以降、基礎力において苦労した事はありません。 で・・・ 今後の日本で、この体幹トレーニングがどのように為されるようになるかが非常に気になります。 ベンチャーも良いのですが、我流だけだと、やはり大変革には弱い。 過去の日本企業の良かった点を冷静に抽出し、現代に当てはめる作業が急務ですね。

長期的戦略提携って物凄そうで曖昧きわまりない単語。 それは構わないのですが、どちらがアーキテクトとしてリーダーシップを取れるかなんすよね。 日本勢が、ただの「芸の肥やし」になるのか、これを契機として大きく飛躍するのか。 極めて重要な分水嶺に立つ決断をしたのだという自覚を以て臨んでいただく事を期待します。

ラボが起爆剤になるわけないじゃん。 ラボは実に素晴らしい。 でもね、10億に貢献するもの、100億、1000億に貢献するもの、各々全然違うからね。ちゃんと見ましょう。 また、リードタイムっつうもんがありまして、スイッチまでは岩田さんの仕込み。 成果は単なる時間差。 さらに、より重要なのは、経営は加速度という事。 岩田さんがなぜスイッチを志向したか。 僕から見ると任天堂内部の問題解決が第一義な印象。 従ってこれは完結じゃない、おそらく。 彼にとっては、その次、さらにその次があったのだと思う。 でも・・彼はいない。 加速度を作るエネルギーがなくなり、一旦減速に入るとすさまじい勢いで逆転していく。 四半期ベースの業績なんてどーーーーーでもえぇんよ。

本当にそうだよね。 僕は、経営者の成果は加速度だと思っています。 スピードでも距離でもない。 ＰＬは距離のごく一部かな。 でも、この加速度ってわかりにくいんですよね。 その人がいなかったら起きなかった変化という事。 測定方法が提示できないとなかなか問題は解決しない。 考えているんですけどね、難しいね～ 紹介されている新刊にはそれが書いてあったりしてｗ

まぁ、こういう事になっちゃうよね。 岩田さん以降の過渡期を経て、普通の会社化路線を正式に打ち出したという感じかしら。。 （ところで、速攻2～3000億は楽勝なのに目標設定低いねｗ）

成功の定義にもよりますが、他人から見て成功と羨まれるような状態を成功というのであれば、一番影響するのは、「いつどこにいたか」でしょう。 これはですね、９割が運です。 まずは「その場」にいあわせない事にはどうにもなりませんが、その状況が確保できたとして、成功するのは、才能：努力：気持ち（拘り、志？）：運＝1：１：１：１と思っています。 なお、ここで運が４分の１になっているのは、期間を特定しない場合ね。 どう考えても運以外に説明がつかない事例も散見されるので、あまり気にしない方がいいと思いますよ。 僕は自己満足の世界に生きているのであまり関係ありませんけどｗ

ホリエモンのコメントｗｗ ただ他のコメントが野村は全部あかんと言っているのは残念。 なんも知らんのね。。 野村はいろんなおっさんのサファリパークだった（あ、最近じゃジャパリパークかｗ）。 昨今よく多様性と言われるが、まさにそれを体現していた。 当時は女性進出も見られずガイジンもいなかったけど、多士済々が許された本当の多様性。 （昔の）野村證券の強さの源泉は、体育会系の文化と言われるがそうではなく、ヤクザからがり勉、サイコまで、坩堝に入ってワイワイやっていたところ。

めんこゲーム！！ 僕から見た、モンスト、モンハンのジャンル名。 ネット使用ではあるが、リアルに対面してプレイするのが魅力。 キャラ、世界観なんて大ヒットとほとんど関係ないよ。 日本人の原風景に重ね合わせられるプレイ感が際立っていた。 海外展開する際に、この要素を殺してるんじゃないの？（少なくとも中国はそうだった）。 どうしてもローカライズしたいなら（本当はしなくていいけど）、各国の原風景との差異を埋める事だね。

市場の主体がAからBにシフトする際には逡巡したら負けるわね。 でも、こんな事は誰でも言える（実行はなかなかタフだけど）。 問題は、A、B併存期間が長期にわたると予想された場合の戦略。 野村証券は９０年代、何度もディスカウントブローカー（今で言えばネット証券）の議論をしていた。 その時は役員が煮え切らないのをわき目にイライラしていたけど、一方でどうすれば突破できるか脳内シミュレーションはさせてもらった。 結論は、「既存と全く別組織を作り」「看板・ブランドを同じく掲げたまま」「既存顧客カニバリを許して」「既存、新規共、各々の分野でのトップを目指させる事」。 これ、イノベーションのジレンマの手法とはかなり違います（そもそも邦訳が出たのは何年も後）。 野村は、日和って「野村ファンドネット証券」に着地してしまった。株や債券ではなく、投信のみを取り扱うというもの。 松井証券が稼いでいるのを歯ぎしりしながら見ていましたね。 本当にがっかりした。 この苦い経験は、スクエニでF2Pを立ち上げる際に、信じた手法は断じて実行する決意の糧になったけどね。 ・・・閑話休題 早くプルーム・テック来ないかな。 JTさん、思い切って売ってね～

社外取締役については、依頼する側、さらには社会がその機能を理解するまでは、当の社外取締役が機能しようがないので、報酬なんぞ上げる必要なし。 無難な有名人しか採用されないんだから、報酬を上げても機能は改善されない。 株式持ち合いならぬ、取締役持ち合いでなぁなぁ感満載だもんね。 報酬より前に真面目に議論する事は山ほどある。