服部 泰宏

実績のある方の言葉は重いですね。 色々な調査結果などとも一致していて、興味深いです。 ちなみに経営学では、「最初の上司との良好な関係と、後のキャリアの成功との間には相当程度強い相関がある」ということが、アメリカや日本の実証研究の中ではっきりと示されています。 採用時の様々な出来事や配属先、仕事内容といった様々な要因よりも、最初の上司との関係性の方が、のちのキャリアと強い関係にあったのです。 その理由については色々な説があります。 １つは、最初の上司との関係がよければその上司が後々もその人を引き立ててくれるという説。 もう１つは、後々活躍するような優秀な人は、最初段階からちゃんとした仕事をし、ちゃんとした人間関係を構築しているから、必然的に上司との関係も良くなる、という説。 真実はどうなのか、それはまだわからない部分もあるのですが、とにかく会社でのスタートが重要であることにかわりはありませんね。

東京在住のビジネスパーソン数千名規模にアンケートをしたことがあるのですが、それによれば、ビジネスパーソンの皆さんが一ヶ月あたりに読んでいるビジネス書の数は平均値ベースで0.2冊、中央値だと０冊でした。 ただし数十冊を読みこなしている人もいて、その人たちは、社外の学習やて上げ式の研修にも積極的に参加しており、本を読まない人たちはそうした学びの機会にも参加する割合が少なかったのです。 要するに、「学ぶ人はますます学び、学ばざる人はますます学ばない」という現象が起こっているのです。 さらに注目するべきは、そのような「学ぶ人」は、総じてキャリア開発や日々の仕事への問題意識も高く、そのことがさらなる読書や学びを誘発する・・・というサイクルが存在するということです。 この記事が示すように、月に１００冊を読むためには確かに「技術」が必要なのですが、月に１００冊読むことそのものが、読書の「技術」を育て、そのことによってこれだけの読書が可能になるという、サイクルがあるのだと思います。

「会社と人」の関係に関するモデルに、変化の兆しがみられるのだと思います。 「勤務地や職種などの選択の自由」を放棄する代わりに、「雇用の保障」と「組織内での優遇」を受けていたのが、これまでの日本企業の正社員でした。このモデルは、「組織と個人が、長いお付き合いすることを前提とする。そのため、お互いのために尽くすことが、結局はお互いにとってメリットになる」というものであり、いわば「運命共同体モデル」です。 成果主義/目標管理の導入によって、このモデルに部分的な修正がはいりました。 組織と個人が「長いお付き合い」をすること、運命を共にすることをお互いに期待できなくなったかわりに、共通の「目標」を設定することによって、目線合わせを行おうとしたのです。 いわば「目標一致モデル」だったのです。 そして「出戻り」が象徴するのは、このモデルの１つ先にあるモデルだと思います（私自身の願望や希望的観測も含めて、あえてそう言いたいと思います）。 そもそも組織と個人とは、「目指すもの」も「大事にするもの」も異なるものです。 しかも組織の中には「目指すもの」や「大事にするもの」が全く異なる様々な個人がいるものです。あるいは少なくとも、そうした個人を受け入れていかなければならない時代に入ってきているのだと思います。 ・・・・いま起こりつつあるのは、こうした事実を受け入れて、これまでにはない新しいモデルを紡ぎだそうとする動きなのではないでしょうか。 私はこの新しいモデルを、「手段（利害）の一致モデル」と呼んでいます。「出戻り」に典型的にみられるように、組織と個人とがお互いの「利害」が一致する限りにおいて雇用関係を続け、一致しなくなったら離れ、また「利害」が一致するようになれば雇用関係に入る、というようなモデルです。 お互いがお互いの目標達成の手段になっているのです。 こうした動きは、組織の「人事管理（HRM）」に発想の転換を迫るだけでなく、自身のキャリアを自分自身で管理する「セルフ・マネジメント」を個人にも要求します。 組織によるマネジメントを、（１）人事によるヒューマン・リソース・マネジメント、（２）現場上司によるミクロ・マネジメント、そして（３）社員自身によるセルフ・マネジメントの３つに分けた時の、３つ目が重要性が浮上するのが、これからの時代なのだと思います。

自由とは、本来、とても厳しいものですよね。 その昔、エーリヒ・フロムが「自由からの逃走」の中で問うたのは、革命によって尊い命を落としてまで手にした自由から、なぜ人々は逃げ出して、全体主義のような不自由へと走るのか、、、、でした。 私は１０年ほど裁量労働で働いており、その意味で、比較的自由度の高い仕事をしてきたのだと思います。 ただ、生来怠惰な自分が裁量労働下で、平均以上の成果を維持しつつ、しかも家族と自分を傷つけないようにするためには、かなりの意思と管理技術が必要であることを痛感する毎日です。 皮肉なことに、与えられた自由をいかに自分の手で制約するか、ということに腐心しているのです。 今回の趣旨とは少しずれてしまいますが、裁量労働とは、結局、組織から与えられた自由に対して、自分の意思と技術でもって縛りをかけたり、あるいは緩めたりしていくことなのだというのが私の結論です。

「私は〜」というというに答えるのは、決して簡単なことではありませんね。 特に若い世代にとってこの問いは、自分が「曖昧」な存在であるかという事実を突きつける、とても酷なものなのでしょう。 それでも、この問いを発することは意味があると思います。学生たちには、「私は〜だ」という問いが難しければ、まずは「私は〜でない」という問いからはじめて見るようにいっています。 数学的な比喩を使わせていただくならば、「自分とは何か」を集合的（AかつBかつCが私・・・）　に定義するのが難しいければ、まずは空集合（Aでも、Bでも、Cでもないのが私・・・）から始める問い発想ですね。