高橋 俊明

コロナ禍の状況において、今、場所を押さえておくことは非常に理にかなった戦略だと思います。 たしかに、生活様式は変わり、アフターコロナも、ビフォアコロナのように完全には戻らないとしても、確実に人の流れは回復し、海外からの流入も増えてくると考えると、100年に一度の今こそ安値で不動産や土地を押さえることができるので、資金力がある企業は足元を固めておくチャンスだと思います。 ただ、この図式が長く続くと、強者と弱者の差が広がり、市場競争が弱まり、消費者にとってはあまり良くない状況になる可能性もあるのかなと思います。

大戸屋といえばセントラルキッチン方式を採用せず、店舗での調理を行うことをウリとしていたわけですが、それを辞めるというのはある意味、店舗での調理はセントラルキッチン方式と比較して大した差がなかったということになるのではないでしょうか。 手打ち麺とか自家製麺、手捏ねハンバーグみたいに人の手で作ることを一つの価値として打ち出すことが多々ありますが、徐々にそういったものの価値は失われていくのかなと思います。アパレルの職人の手縫いとかそういったものも同様ですね。 個人的には人の手で作ったというものに大した価値は感じませんが、その人が特別なストーリーを持つ人であれば、それは全く別の価値を感じると思います。

このサービス最高ですね！目の付け所が最高です。 個人的には東南アジアだけではなく、日本国内でも十分ニーズのあるサービスだと思います。 急にお腹が痛くなってトイレに行くとコンビニのトイレはコロナ対策のため使用禁止になっていたりします。 それにウォシュレットの付いていないトイレに入ると残念な気持ちになります。 30円くらいで綺麗なトイレに入れるなら、みんなそっちを選ぶと思いますし、有料のトイレを利用する人はトイレを汚さない人たちなんじゃないかと思うので、高速道路のパーキングエリアのトイレのように綺麗な状態を比較的低いコストで維持できるのではないかと思います。 このサービスは必ず成功すると思うので、競争が激化して、新たなトイレ時間に対する価値提案が生まれてくるのだと思います。 トイレの未来が楽しみです！！

マリオとミッキーマウスを比べるという非常に面白い記事でした。 マリオを日本の代表的なアイコンにしたのはやはりリオオリンピックの閉会式の安倍首相のコスプレだったと思います。あの閉会式に対してネガティブな意見はほとんどなく、日本国民含め世界中が「日本＝マリオ」を承認した瞬間だったと思います。 スーパーマリオブラザーズが発売された頃、僕はまだ幼稚園児でしたが、マリオに対して髭の生えたおじさんという感覚は全くなく、何の抵抗もなくプレーしていたのを覚えています。 マリオを人気者にしたのはキャラクターのデザインもあるとは思いますが、それ以上にゲームとしてのデザイン性の高さにあると思います。 ゲームが左から右に進むのは今では当たり前ですが、これを当たり前にしたのはスーパーマリオブラザーズでした。左から右に進むのは人の視覚誘導を意識したUIとなっていて、そういったゲームデザインが随所に散りばめられていることによって、ゲームをプレーするすべての人がハマってしまいます。 そのように考えると、今、こうしてUSJに行列ができているのも、マリオについて記事を書いているのも、マリオ（任天堂）によってデザインされた行動なのかもしれません。

無人店舗型が増えると人はいらなくなるのか？ Amazon Goが大きな話題になりましたが、Amazon Goほどではないにしろ、多くの小売店ではセルフレジが当たり前になりました。レストランではホールの店員からタブレット注文に代わりました。遡れば、ETCや自動改札が始まりだったと思います。 よく言われる話ですが、人の仕事が機械化されると、そこにまた新しい仕事が生まれます。 データサイエンスや新たな仕組みの中での仕事が生まれるのは事実ですが、今までの仕事を奪われた人の仕事が生まれているのかといえばそうではないかと思います。 もう一つよく言われるのが、機械が仕事をしてくれることによってベーシックインカムが実現可能になるということもありますが、これも今のところは実現できていません。 本来、最も高い人件費が機械に置き換わるのであれば、ものやサービスの価格は下がっていくはずですが、セルフレジでものを買っても、タブレットで注文をしても価格が変わることはありません。 では、この差額はどこに消えているのでしょうか？ これらが利益となって税金として国に入り、ベーシックインカムに回されれば実現可能なのかもしれませんが、実際のところはさらに新しい技術開発のためにより専門性の高い人間のための仕事に回されるので、ベーシックインカムが実現されるどころか貧富の差は更に広がっていくのだと思います。 では、仕事を奪われていく人はどうやって生きていけば良いのでしょうか？ 選択肢は一つ。人でしかできないことをすること。 当たり前のことでがっかりする答えかもしれませんが、やはり答えはこれしか無いのです。 人でしかできないこととは何か？ それは、人と一緒にやりたいことをやることだと思います。それは逆から見ても人と一緒にやりたいことなので、必ずニーズがあります。 例えば、ご飯は１人で食べるよりも誰かと食べるほうが美味しいと感じられます。テレビも１人で見るよりも誰かと一緒に見たほうが楽しいと感じられます。季節を感じるのも１人よりも誰かと一緒に感じるほうが生きている実感を得ることができます。 人はコミュニケーションを取る生き物なので、人と一緒にいたいと思うようにできています。 だから、どんなに無店舗型、自動型になっていっても、人が不要になることはなく、人にしかできない仕事はなくならないと思います。

ダイソーがコロナ巣ごもり市場で成功するには この記事によると100円均一のダイソーが巣ごもり需要の多い収納箱や食器などを中心とした店舗を新たに構えるとあります。ダイソーがDAISOとしてこの店舗を開くのであれば結果は厳しいものになるのではないかと思います。 なぜなら、DAISO＝100円均一であり、もし不良品があったとしても100円だから許されていたものが、価格帯を上げ、高品質なものも販売していくということになれば、価格は5〜10倍以上となり、顧客の期待も5〜10倍となり、他のブランドではクレームにならないレベルの品質のものでも「やっぱりDAISO」とネガティブな口コミが広がってしまうリスクがあります。 そのように考えると、この新店舗はダイソーとして出店するのではなく、パッと見はダイソーとはわからない新しい収納、食器の格安ブランドとして、競合を300円ショップではなく、ニトリやホームセンターが競合だと認識してもらえるようにマーケティングを展開していくと良いのではないかと思います。

あまり好き勝手なことは言えませんが、外形標準課税という課税制度自体がウィズコロナの時代に合わなくなったと言うことだと思います。 コロナ前までは「規模の大きな会社＝儲けも大きい」でしたが、コロナによって業種業態によって儲かる儲からないが分かれる市場になってしまいました。特に、儲からない業種でかつ大きな母体の会社ほど損失は大きく、そんな状態であっても外形標準課税は資本金等の額によって自動的に課税されてしまいます。 個人的には、資本金額が大きいから税金が高いのというのはあまり良い課税基準ではないように思います。また、今回のように減資をしたから中小企業扱いで外形標準課税が課されないというのも不平等を生んでしまうと思います。 そもそも、大きな企業は社会保険も小さな会社以上に負担しているわけで、儲かっている会社は法人税を儲かっていない会社以上に納めているわけで、意図的に投資によって赤字にしている会社であっても消費を循環させて消費税を支払っているわけで、そこに対して規模が大きいからという、しかも資本金額が大きいからという理由だけで課税金額が大きくなるのは競争力を失わせ、結果的に経済発展の足かせになってしまうと思います。 コロナによって時代が大きく進み、経済環境は大きく変わったので、税制も大きく変えていくという方向に動いてくれたらと思います。

大塚家具がここから盛り返すには！？ 非常に短い記事でしたが、大きな違和感を感じます。 その理由は、大塚家具が主戦場にしている家具市場は今、最もアツい市場の一つだからです。 巣ごもり需要と言われるように、テレワークが一般化した世の中において、家の中を充実させるのは非常に大事なことです。 もともとウォンツ商材だった家具が、ニーズ商材に変わり、大塚家具にとっても絶好のチャンスだったと思います。 ニトリや無印はこのコロナ禍においても前年対比で業績を伸ばしています。 その中で「新型コロナウイルス感染拡大に伴う来店客の減少などが響いた。」というのは少々無理のある言い訳のように聞こえます。 高級路線をいく大塚家具としては、消費者の財布の紐が締まる中、たしかに厳しい側面はあったと言えるかもしれません。しかし、かなり厳しい状況にあったホテル・旅館業であっても、富裕層向けの会員制のホテルはコロナ禍で逆に業績を伸ばしています。旅行にも百貨店にも行けない富裕層は、お金を使える場所が無くなったのです。 つまり、大塚家具だって、このコロナ禍を利用して逆に業績を伸ばすチャンスが十分にあったということになります。 普通に考えれば、富裕層の人ほど巣ごもりになる可能性が高く、百貨店などが休業になり、旅行にも行けないとなれば、お金の使いみちは巣ごもり需要に向くはずです。 それを捕まえきれなかった、つまりはマーケティングの失敗であり、それをコロナ禍のせいだと考えてしまうところに大きな間違いが存在しているように思います。 自分たちの失敗をしっかりと振り返り、成功している企業に学び、一からマーケティングをやり直すこと、それが大塚家具の復活の基本戦略になると思います。

リーボックがここから持ち直す唯一の方法。 僕がまだ中学生の頃、リーボックは全盛期を迎えていたように思います。リーボックといえばポンプフューリーで、当時、ナイキのエアマックスと人気を二分するくらいの人気がありました。 NBAのアレン・アイバーソンとシャキール・オニールとも契約をしていて、王道に対するカウンター的な立ち位置は、マイクロソフトに対するアップルのような雰囲気もありました。 ただ、個人的に思うのは、リーボックがナイキになれなかったのは、ナイキの方がむしろチャレンジャースピリットを持ち続けていたのではないかということです。 ナイキはエアジョーダンにより一気にメジャーブランドに駆け上がりましたが、その勢いを緩めることなく、アンファニー・ハーダウェイのエアペニーやエアズームフライト、エアモアアップテンポなど、大人気シューズを続け様に生み出しています。 僕が知らないだけかもしれませんが、リーボックのシューズで僕が知っているのは前述した3足だけで、その後、人気シューズを生み出すことができなかったことが、今のリーボックの原因を作ったのではないかと思います。 僕たちがシューズやスニーカーを選ぶのはデザインではなくて、実はストーリーを買ってるということに目を向ける必要があると思います。 実はナイキもアディダスも今もどんどん人気のシューズを生み出してるかというと実はそんなことはなくて、ナイキで言えばエアジョーダンやダンクやエアフォースワン、アディダスはスーパースターやスタンスミス、大昔からあるスニーカーが今でも一番人気です。 新しいシューズといえば、新しい技術を搭載したランニングシューズくらい。 そう考えると、今からリーボックができることは、未来に対して種を植え続けること、それはつまり、バスケットで人気選手になるであろう若手選手と契約を交わし、二人三脚でその選手を大事に育てていくこと。見つけるのではなく、育てる。 それをうまくやったのがアンダーアーマー。 リーボックがアンダーアーマーのように最高の選手を育てることができれば、ポンプフューリーやアイバーソンモデルのバッシュが王道シューズになっていけるのだと思います。

缶コーヒーの復活戦略 まずはじめに、そもそも缶コーヒーじゃなくちゃいけない理由が存在するのかというと、答えはノーだと思います。 コンビニで100円で淹れたてのコーヒーが飲めるのに、わざわざ自動販売機で130円で缶に入った体に悪い缶コーヒーを飲むという非合理的な選択を顧客にさせるのは非常に難しいと思います。 でも、そのように考えると、同じようなコンセプトで上手くいっている（人気がある）ものが見えてきます。 最も似た境遇にあるのが機関車（SL）じゃないかと思います。 新幹線や最新の電車、更にはリニアまで登場している中で、今でもSLは人気があります。 SLに乗るために遠くまで訪れて高い金額を支払って乗る。これはSLに乗る体験が貴重な価値なのであって、SLで移動することが価値なのではないということです。 つまり、缶コーヒーがこれから価値を発揮するには、缶コーヒーの美味しさや手軽さといった価値ではなくて、昔飲んだ味や、自分たちが生まれるずっと前からある缶コーヒーを飲むという体験を売ることなんじゃないかと思います。 そう考えると、新しい美味しい缶コーヒーを発売するのではなくて、何十年も前に飲まれていた缶コーヒーを忠実に再現して、200円や300円というプレミアムな価格で販売する戦略がいいのではないかと思います。 この戦略を採るのであれば、他にも似たようなレトロな商品とコラボレーションをし、昭和初期の日本が最も元気だったころをさらに強烈に感じることができる体験を作り込むことでより高い付加価値になっていくと思いました。

鳥貴族がバーガー市場で勝者になるには。 まず、バーガー市場において圧倒的王者がマクドナルド。 最近勢いをつけてきたバーガーキング。 ちょっと高級路線のフレッシュネスバーガー。 劣勢を強いられていると言われているモスバーガー。 他にもロッテリアやファーストキッチン、シェイクシャックやUMAMIバーガー等、様々な強みに特化したバーガーチェーンがひしめき合っているバーガー市場。 アメリカではチキンバーガー専門店が注目を集めているという話がありますが、日本でも同じ現象が起こるかどうか。 まず二軸で考えると、１つの軸（縦軸）が価格、もう１つの軸（横軸）がオリジナリティ。価格の方はわかりやすいですが、マクドナルドやバーガーキングは低価格でザ・ファーストフードといった戦略。一方、シェイクシャックやUMAMIバーガーは高級路線でファーストフードというよりはご馳走ごはん。 マクドナルドを食べようか、それともUMAMIバーガーを食べようかという２択というよりは、マクドナルドor吉野家、UMAMIバーガーorステーキ。つまり、価格軸が開くと競合が変わります。 横軸のオリジナリティはというと、マクドナルドやUMAMIバーガーはシンプルなハンバーガー。一方でクア・アイナやケンタッキーはハワイアン料理やフライドチキンを食べたいという特殊なニーズに応えるための戦略で競合をずらしていると思います。 その様に考えると、鳥貴族のバーガー市場進出における戦略としては、バーガー市場に進出はするものの、焼き鳥といった特徴はオリジナリティとして持ったまま、手軽に食べられるバーガーという特徴を持たせることで、コロナ禍により飲みにいけなくなった焼き鳥好きの層に対して、持ち帰っても美味しく食べられる焼き鳥バーガーを提供するというポジションを穫ることができると思います。 もちろん、チキンという健康志向のバーガーを販売していくことも一つの戦略だと思いますが、個人的には、焼鳥好き宅飲み残念層やOL１人飲み層に焼き鳥バーガーを販売していくことで居酒屋市場とバーガー市場の両方で尖った存在になっていける戦略ではないかと思いました。