面白い取り組みですが、事業としては変数が多いはず。結局、店舗をもつ事業者が商売として魅力を感じるか、それ以上にエンドユーザーがその購入体験に魅力を感じるるか、が大事だと思います。ゴーストレストランなども出てきている中で、店舗のフォーマットも色々変わっていく中での模索。 Instacartにとってのショッパーアプリではないですが、実際に移動販売をする店舗への（店舗運営ノウハウも含めた）ソフトウェア提供がどこまでできるかが鍵になる気がします。三井不動産としての強みをいかせるのかは不透明ですが、ここからのチャレンジとして、ぜひ近場にきたら体験してみたいですね。

安宅さんの提唱されているような「開疎」化された社会像に、テクノロジーの可能性をかけあわせた先にどのような未来が待っているのか。古くはハワードの唱えた「田園都市」ではないですが、この壮大な社会実験が本当に始まることにワクワクしますね！

2020年は「副業解禁」から「副業活用」へと重点がシフトした1年でした（ユニリーバやヤフーや神戸市など）。先週もカルビーさんが同様に副業人材を募集していましたが、副業人材を活用してのプロジェクトや新規事業は今後ますます増えていくと思いますね

JR東日本にとって、不動産業は重要なビジネス。たとえば、エキュートやアトレのような「駅ナカ」の施設は、世界的にみても、ユニークでありかつ非常にすぐれたビジネスモデルだと思います。 商業施設でなくオフィス施設としても駅ナカの不動産価値を最大活用する。これからいろいろな駅においてもつくられていくのでしょうが、発想としては空港のラウンジとかと近いのではないでしょうか。 個人的には、駅のホーム上というのはオフィスとしては空間的に頭のスイッチ切り替えが難しく、ひと工夫欲しいところ。まだまだ実験的な取り組みに見えますが、本業の苦しい状況が続くJR東日本にとって新たなビジネスのタネになっていくかどうか。

企業の魅力をあらわす以下の4Pのフレームワークが個人的に好きです。 ・Philosophy（理念・目的）：組織のビジョン・目的に対する魅力 ・Profession（仕事・事業）：組織の活動に対する魅力 ・People（人材・風土）：メンバーと接する事で得られる魅力 ・Privilege（特権・待遇）：組織に属する事で得られる処遇や特権 本記事はとりわけこのProfession vs Peopleの話、仕事の内容か人かという話に近いと感じますが、これは人によっても違うし、キャリア・ライフステージによっても変わってくるのではないでしょうか。 自分自身を振り返ると、この4Pの中での優先順位も変わってきていますが、その中でPhilosophyを最重要にしているというところは変わりません。Why?に答えられるということは働くうえで最強の心のアンカーだと思います。

豊富なファクト・データをもとに論考がすすめられており、読み応えのある記事でした。ハラリが『21世紀の人類のための21の思考』の中で、ファシズム≒全体主義の崩壊@1930年代、共産主義の破綻@1980年代、そしてブレグジットやトランプに象徴される自由主義の凋落@2010年代という世界の3つの「物語」の変遷を強調していたことを思いおこします。 ポスト自由主義・民主主義・資本主義はいかなるものになるのか。これは全世界的な問いだと思います。戦争や革命や疫病でしか広がった格差を是正できないのだとすれば、我々が立脚している社会・経済システムは明らかにエラーのあるものだと考えざるをえない。昨今の「社会的民主主義」の主張も、こういう文脈から出てきたものだと思います。 一点だけ、格差を示すジニ係数と人口100万人あたりのコロナによる死者数との相関関係を示すグラフから「格差は命に直結する」は若干性急な結論に思えました（相関関係はあるが因果関係とは違う気がします）。おしなべて大きな政府で社会的福祉、特に教育の仕組みが進んでいる北欧がアメリカやイギリスと真逆になっているのが興味深いです。 「先進国」という言葉の定義は、経済発展を前提にしたもだと思いますが、ある意味世界のロールモデルを示すものでもあるので、今後、その定義を変える必要があるのかもしれませんね。

「自分株式会社」なるものを意識したときに、CEOとして何が続行や撤退の判断軸になるか≒「幸福感受性」を磨くこと、これが本当に大事だと思います。 自分株式会社を多角化して色々な事業や活動をやるもあり、選択と集中ではないけれど一つの事業を長く続けることに美学を見出すのもあり、もしくは「株式会社」という枠組みではなく非営利化して社会活動に重点をおくもあり。 本文は共感することばかりで類にいとまがないのですが、特にそう思うのは、揺さぶりをかけること、飽きのポイントを見つけること、固定費をあげすぎないこと、の3つでしょうか。 自分の幸福感受性ってさまざまな体験を経てみないと磨かれないですし、できるだけレセプターの感度をあげておく必要がある、つまり適度な「飽き」をちゃんと意識する必要がある。ちゃんと「ハマって飽きて」を繰り返すためにはある程度のアジリティが必要で、その変化に耐えうるように、固定費はある程度コントロールしておいた方が人生の自由度はあがるし、結果として幸福度もあがる。 経営も答えはないですが、人生にはもっと答えがない。ウェルビーイングにつながる自分なりのモノサシをつくっていきたいですね

産業のデジタル化の動きが加速。その裾野がこれからローカルにも広がっていきますね。AIもRPAもBlockchainも、トップベンチャーの動向を見ていると、汎用的な技術としてというよりは、産業や、それこそ個別の企業に深く入り込んだソリューションとして適用されている印象を強くうけます。 RPAも、その技術を使いこなす（ための業務プロセスの分解や整理における）人材のケイパビリティの方に重点があるのではないかと思うので、こうしたCVCにおいても、投資する資金はそうした人材の確保にあてられるのではないかと思料

「狂気とは、創業者の「絶対にこれをやり遂げる」という強烈な思いや、企業のパーパス（存在意義）など、組織のコアにある“異常値”のようなもの。カルチャーは、組織に狂気を宿し続け、全体に伝播させる役割を果たします」 これは名言。カルチャーの語源をたどると、cultivate≒耕す、のような言葉にたどりつきますが、狂気という種を見つけて、しっかりとそれを大地に蒔いて根を生やして、じっくりと粘り強く育てていくことが大事なのでしょうね。

サウナでととのってからアート鑑賞体験をする。最高でしかないですね。こういうのを本当のラグジュアリーというのではないでしょうか。 雑念を払った状態では意思決定もクリアになるので、特にベンチャー界隈の経営者でサウナーは多いのですが、雑念を振り払って集中できる環境というのはあらためて大事だな、と（ぼくも友人にススメられてサウナにはまった一人です）。 役に立つわけではないが「意味がある」ものについて、スマホ脳に代替されるように気が散りがちな中で「徹底的に集中・没頭できる」ことは、本当の贅沢だと思います。サウナ×アートのこの至上体験は今から楽しみです

社会的な責任を担う（特に海外を中心とした）長期的な視点をもつ投資家や株主にとって、真に価値をもつ企業や製品やサービスの定義が変わってきているという示唆でもあるのでしょう。とってつけたうわべでなく、自社の製品やサービスそのものが、社会コスト＜社会的価値になっており、共有価値を創造（Creating Shared Value）することがより求められていく。 サステナビリティも、ダイバーシティ＆インクルージョンも、ウェルビーイングも、一見すると何の企業価値との関連性が見いだせないように感じるかもしれませんが、長期的にはそれらが競争優位の源泉になっていくと思います。特に、こうした価値観になじみやすいミレニアル世代が社会の過半数となる2025年あたりからその流れは今以上に加速していくのではないか、と。 直接は関係ないですが、最近、山口周さんの『ビジネスの未来』を読みました。多くの企業が、CSV（Creating Shared Value）どころか、DSV（Destroying Shared Value）していることを意識しなければならない、という言葉にハッとさせられました。本業そのもので社会的価値を生み出していきたいですね

フランス人建築家の巨匠、ジャン・ヌーヴェルの作品でもあるこの電通本社ビルがどのような資産価値として評価されるか、個人的には興味ありますね。 素材の使い方がうまくて、たとえば同じ「黒」の素材を使っていても、まったく違うテクスチャーを感じさせる。都内だと、そういう風格を感じさせるのは、銀座のエルメスビルや、表参道のプラダビルとか。 象徴的というかエポックメイキングというかアイコニックというか、オフィスビルのあり方を10年後から振り返った時に、時代を画する出来事として語られていくような気がします。そういう意味でも、売却までの間に電通がどのようにこのビルを有効活用するのか、今後どのような形でどこに売却されるのかはぜひウォッチしたいですね。