曽根 秀晶

IT人材・デジタル人材の供給不足が叫ばれて久しい。IT人材白書の発表では、2030年には最大で約80万ものIT人材供給不足が発生するとのことですが、働き方改革、DX、そして人的資本経営。政府がかかげてきたトップアジェンダのすべてがこの流れに行きついているように思います。 ただ、企業の経営・人事がどれだけデジタル人材の育成に努めても、そのアウトプットの機会がないと、人材育成の釣果は得づらい。育成した人材が市場価値をあげて社外へ、というケースもまま見られます。実際の仕事やプロジェクトといったアウトプットの機会までセットで計画することが重要ですね。

ラッキンコーヒーといいミスフレッシュといい、勝負のスケールがでかい。経営破綻に至ったものの、「時代のテーマと共振しなければ生きる意味がない」という創業者の想いはあっぱれ。事例からの学び↓ ・イノベーターが必ずしもペネトレーターになるとは限らない ・市場開拓コストを担わない「ファストフォロワー」という道もある ・全方位戦略の罠には気を付ける。一点突破と横展開のタイミングを見極める ・自前がすべて正解とは限らない。経営としてのMake or Buy or Partner

みんなが忘れていた「インターネットのゆるい時間」、心のどこかで求めていた「のびのびした空間」。広範なネットワーク×大量の情報×高速のレスポンスが前提となり、いつのまにか窮屈になってしまった現状へのアンチテーゼ。 NFT×エンタメには大きな可能性があるし、日本にはクリエイターが多いというだけでなく、それを受容する文化的土壌という強みもある。Web3界のディズニーや任天堂のような会社をつくる、というのは夢がありますね。

自身が建築家を目指していたころ、切磋琢磨して一緒に留学・遊学もした友人と、建築やデザインの本質について話していたときの話。「デザインの本質って、『よりどころ』だと思うんだよな」という言葉が深く残っています。 デザインはアートではないから、常に何かしら満たしたい要件や解きたい課題があるわけですが、この社会要件から物理表現への翻訳のプロセスにデザインの本質があるし、そのコンテキスト（彼のいうところの「よりどころ」）をどう読み取り、伝え、形にしていくかがだいご味になる。 記事中に出てくるローソンPB失敗の話や、イッセイミヤケ・深澤直人の話も、本質的にはこのデザインプロセスの話。深澤直人さんの「アフォーダンス」の原理は、人間行動を喚起する「ひっかかり」みたいなものですが、世の中の名もないデザインの多くがもっている、ユニバーサルデザインの潮流にもつながった大事な考え方。カップにある取手はなぜあの形なのか。 個人的には、イッセイミヤケさんのキャベツ・チェアの話にハッとさせられました。たとえば建築におけるスケッチや、ビジネスでの手書きのメモ。迷いや意思がそのままあらわれる途中段階でのカタチが、完成後のアウトプットより圧倒的にメッセージを伝えるパワーを持つこともある。 デザインそのものを行わずに、常にその傍らにいて、国内外で佐藤オオキさんのデザインのプロセスを客観的に眺め続けてきた伊藤さんだからこそのフラットなやわらかい視点が、滋味深かったです。他ではそうはお目にかかることのできない必見のインタビューですね。

「飴玉から建築まで」カバーする領域横断的なデザイナーは珍しい。でも本来、建築も含めて構造物→空間→行動→体験を設計するという基本原理は変わらないし、デザインが民主化されつつある今、当然の流れの一つだと思います。 建築からはじまって地域や都市といったより大きな枠での取り組みにいくケースもあれば、このnendoのように、建築＝エクステリアからインテリア、プロダクト、そしてグラフィックスやブランドのような抽象デザインに領域を広げていくケースもありますが、日本ではどちらかというと前者の方が多い印象です。 上記は、日本においては建設という分野が縦割りになっていて施工側のパワーが大きいということもあると思います。ヨーロッパは特にリノベーションが非常に多く、建築や意匠に対する社会的リスペクトも大きいですから、そちらで実績を重ねることができたのも大きいでしょうね。 深澤直人や原研哉のようなプロダクト・グラフィックデザイナーでもなく、隈研吾のような建築家でもなく、IDEOのようなデザインファームの枠組みだけではとらえきれない。nendoが取り上げられることはかなりレアなので、今回の特集、とても楽しみです。

存在そのものが0⇒1であるスタートアップと比べて、企業内の新規事業ではより説明責任が発生するのがゲームの違い。Why This？＝目的、Why Us？＝価値、Why Now？≒時期、の問いに明確に答える必要が出てきます。 ・Why This？　⇒なぜ他の事業でなくこの事業をやるべきなのか？ ・Why Us？　⇒なぜ我々がこの事業をやるべきと信じるのか？ ・Why Now？　⇒なぜこのタイミングでこの事業を立ち上げるのか？ つまり、事業の目的、ユニークな価値、投資の時期。真ん中はスタートアップも同様ですが、企業内新規では1つ目の事業の狙いや3つ目の投資のフェーズが見えずに、良い企画が進まない・通らないことが多いと思います。 巨大な既存事業と比べてどうしても規模が小さくまた利益を食いつぶすだけに見える新規事業において、売上拡大なのかユーザー獲得なのかLTV拡大なのか採用訴求なのか、目的によって関係者の目線をそろえることが大事です。 またもう一つ、なぜそのタイミングなのか、は抜けがちな観点。責任者からしたら「今やりたい」ですが、市場の環境や経営の状況から逆引きで「今やるべき」の説明⇒説得材料を用意することがあわせて肝要ですね。

検索エンジンだけでなく、検索体験も重要になってくる。SEOも、Search Engine Optimizationと同時に、Search Experience Optimizationも大事。PFerも事業者も、検索体験をどうアップデートしていくか。 よくいうsearch→discoverみたいな話は、たとえばECでも10年前からある話で、それほどNEWではない。より情報過多になり、より身近な共感に重きをおくようになった若い世代の求める「探す」体験が変わってきているんだと思います。

「スタートアップは企業文化が濃いので、会社によって合う合わないがとても大きい」というのはその通りだと思います。カルチャー・文化の源泉とは狂気。もっというと創業者やトップの狂気。ここに合う合わないかは真剣にみるべき。 一方で、「スタートアップが村で同質化している」という座談会でのコメントについては、やや違うビューを持っています。5年前と比べて、人材の質も変わり、知見もひろがり、よい人材や知見の新陳代謝が進んでいるように思います。

ゴールドマンサックスからユニファに転職されてスタートアップに参画された星さんの「常に冷静に、PLAN Bを。」というのは本当にそう。これからスタートアップに参画する人たちへの良いメッセージ。 創業メンバーはパッションで突き進むことが多いけれど、まだ解決できていない社会課題に向き合う分、計画通りに進むとは限らないのがスタートアップ。常に状況も変化する中で、コントロールできる範囲を見極め、それを広げていきながら、常にPLAN BやPLAN Cを用意することが肝要。 今まさにスタートアップへの優秀な人材の流入の波がやってきている中で、そういう方々に活躍いただくためにも、ぜひ上記は意識してもらうと良いポイントだと思います。

Fintech企業では金融の側面でリスクマネーではない形の運転資金も必要になる。そういう観点でエクイティ＋デットでの支援がスタートアップの本当の成長のペインを解決しているというのは素晴らしいですね。 上記は、ファウンダーである村松氏がGMOペイメントゲートウェイの副社長を兼任しているというところも大きいと思います。Fintechの事業を経営者としても理解しているがゆえにできること。 VCが各社の色を出してスタートアップ投資・支援をしている中でも、GMO-VPはユニーク。未上場時から出資や経営の助言などでお世話になりましたが、ぜひさらにエコシステムを大きくつくっていってほしいですね

これは歓迎すべき潮流だと思います。8年近くベンチャーの中にいますが、昨今は優秀な方がどんどんベンチャーに流れてきている動きを実感しています。大企業のミドル層の方はスキル的には本当に優秀です。 一方で、マインドセットの面でハードルになるのは、「どこでやるか？」ではなく「誰がやるか？」。会社のアセットが小さい中で、自分の力がダイレクトにシビアにマーケットに試される中で、課題を解決し、難局を突破できるか。 大局的にみると、人材の流動性が高まってきた中で、ベンチャーへの転職しかり、地方を中心とした中小企業への知見提供しかり、「株式会社日本」の人的資本が最大限に活用される仕組みをつくっていくべきと思いますね。ぜひこの潮流はうまくいかしていきたい

フィードバックの基本は事実→解釈→確認→助言。「こういう事実あったよね」→「こう感じたよ」→「それについてどう思うか」→「こうしたら良いと思う」の順番が大事だと考えています。 関係性が十分にできていれば問題ないですが、それなしに前半をすっ飛ばすと、そもそもの事実認識とか解釈の仕方にギャップがありすぎて、相手が受け止めてくれません。つまり一人よがりのフィードバックになってしまいます。 また、こうした半期や四半期単位での公式なものだけでなく、普段からのフィードバックも重要。個人的に意識しているのは、フィードバックには3種類あるということ。感謝、助言、評価、の3つ。 感謝は「またやりたい」のWillの意志を育て、助言は「これでやれる」のCanの勇気を育て、評価は「しっかりやらねば」のMustの意識を育てます。人や場面によってフィードバックのあり方を変えることも大事ですね