土井 雄介

この議論は「出向をしている全社員」に組合、会社側から平等にお互いの景色から届きます。こうして外に出てわかるのは「本当に変えていきたいとおもっている」ということ。一方でスピーディーに変わらないのも事実。大きな会社だからこそ、トップマネジメントや既存の組合だけでない「変革の意識」をどう作っていくかを試行錯誤しないといけないなと出向の状況でも思わせてもらえます。

“安全面などへの懸念に配慮し、タクシー会社が運転手の教育や、運行管理、車両整備の管理、運送責任などを担う方向だ。” タクシー会社が結局入ってくるので、他国のようなライドシェアとはまた違う使い勝手、価格帯のようなイメージになるのでしょうね。 “タクシー会社以外がライドシェアに参入する「全面解禁」については、年明けから議論を始める予定で、来年６月をめどに考え方を示す方向だ。” 上記ということでもあるので、6月の方針には期待です。ただ、今の議論の状況や、日本のタクシー業界とのしがらみを鑑みると、あまり大きな変化は期待できないのかもしれないですね…

大企業から転職する仲間をみていても、数年前までは外資コンサルやメガベンチャー系への転職が多かったように感じますが、この数年「スタートアップへの転職」が多いように感じます。しかも「室長～部長職」級の上の方も優秀な人がどんどんスタートアップに転職をしているように感じます。 提示する年収が上がっているのもそうだたおもいますが「スタートアップ企業」という存在が大衆化され始めたのかもしれませんね。一昔前だと「意識高いね」とか言われていたような気がしますが、今では大企業の管理職が普通に転職しているので…もっともっと、スタートアップ企業との越境が当たり前になっていけば良いと思いますし、自分もそこに向き合っていきいたいと思います。

日本だとコンサルティング会社とかは色々渡り歩いてキャリア積み上げる人もいますよね。 どうやって元職場に説明しているんだろう…？といつも気になっていました…笑

あえてなのかもしれませんが… 「自働化」の解釈がちょっと違いますね。 トヨタの自“働”化はトヨタ生産方式の2本柱(ジャストインタイムと自働化)となる専門用語であり、いわゆる「異常管理」のことを言います。 異常があったら止める。それを機械が自らできることによって、人を機械の番人にせず、一人が多数の機械を受け持てることになり、生産性をあげていく…という考え方です。 そもそも異常がなんだかわからないよね…ということがあるので「標準を決める」となっていくのですが、これがまた大変奥深く…笑 ベンチャーにいっても、起業しても、この「トヨタ生産方式」や「改善の考え方」は一番役に立ってます。 今は「新規事業の人」ですが、「トヨタ生産方式のや改善の先生」をやっていたのがぼくのファーストキャリアで、ほんとにこの経営哲学を学んで良かったなと思うばかりです。

まさしく今家探しをしていますが…居住性と試算性を混在して考えていてごちゃごちゃになっていました。賃貸なら優先順位をつけられるのですが、購入となるとどっち付かずになってしまう自分がいました。最近すっと判断できるようになったのは「譲れないことを3つだけ作ること」賃貸でもそうですが、やはり優先順位がないので難しくなるのだと思います。婚活のときも実は自分で自分の優先順位を分析したのですが、MoSCOwというフレームワークはおすすめですよ…笑 https://dev.classmethod.jp/articles/moscow/

いったいどこまでいくんでしょうね…！ いつまでもこんなイケてる大人でありたい…！ 島耕作は僕のバイブルでした…笑 中沢部長の裸躍りのくだりとか…当時販売店さんのに常駐していた僕とアメリカ生まれの一個下の後輩と噛み締めながら見てました…笑

“最低限押さえるべきポイントは事前に確認せよ” ここにつきるような気がします。 手戻りをなくすこと。これを意識するだけで、仕事のスピードも上がりますし、信頼貯金も貯まります…！ トヨタの仕事の進め方(段取りの教科書)の呼ばれるものがあるのですが、そこでも握るのはアウトプットイメージです。ここを握って始めるか始めないかで手戻りの可能性は極端に下がります。 自分自身問解決や仕事の進め方をた新入社員のときに徹底的に叩き込まれましたが、ベンチャーにいっても、企業にしても何だかんだ役に立っているのはこの“トヨタの仕事の仕方”です…笑

同様の施策の支援をしたことがありますが…現状やはりこの「テストマーケティング」にかかるコストと、サンプル配布でマーケティングのPDCAが回らないということが課題と思います。自動販売機も高度化しているものもでてきているので、様々なデータをとれることになることによってPDCAがまわるのは良いことですよね。

理論では分かっていても「新規事業」側にリソース提供ができない様々な理由があることが多いです。 この記事でもありますが、大事なのは「仕組み化」です。 そもそも生み出すフェーズと大きくするフェーズは全く別物。仕組みも変えるべきです。 連携が必要かのはもちろん後半フェーズの方が強まりますが、個人情報対応、法務関連などは本業との接続が必要なこともでてきます。 ここで属人的に連携を進めていると対応ができなくなってしまうので、あらためて「どのフェーズで」「どの既存事業の機能と」「どうやって接続させにいくのか」ということを整理し仕組みを構築する必要があると思います。

文系、理系でも違う気がしますね。 周りでも理系はあまり転職していない気がしますが…文系はたしかに3割くらい転職している気がします。

新卒入社時、全く希望していない部署への配属ガチャで「初期配属では最高の仕事」に出会えたタイプなので、一概に配属ガチャを否定もしたくないタイプです…笑 (ぼくの配属が発表された瞬間、会場がざわついたのを今でも覚えています…笑) 配属ガチャに関して思うことは…大企業の中の仕事を全てわかっていて、自分自身が伸ばしたい専門性があるならば良いですが、そんな学生ほぼいないですよね…仕事もしていないなか自分の強みも分からない訳ですし、どんなに自己分析しても適正も完璧にら分からないはず… となると「その会社をなぜ選んだのか」という軸さえぶれずにその軸さえ守れる配属になっていれば「ガチャ」なんておきないはずだと感じます。 またもしほんとに「最初から自分にあった仕事」に出会いたい場合は起業したり、インターンをしたり…早期に社会に出ることが良いように思います。色々な仕事や人間を実際にみて感じることでそのあとの「働く」に納得感をもって向き合えますよね。(というのは周りの優秀な学生インターンを見ていてとても思うことです…！)