いいですね！どんどんやっていただきたい！ 2万7900円の足付けマットレスは、1年契約なら月額料金2140円、4年契約なら同560円で貸し出す。プランの期間満了後は、返却、契約延長、買い取りを選択できる。 CLASならば足つきマットレスは最低利用期間は3か月、以降の返却・交換は自由で月額900円（税抜き）です。 家具サブスクの業界を皆で盛り上げていきながら、最も『自由で軽やかな』サービスとして、皆様に認知いただけるように頑張ります。 加えて、、、無印さんのプランでは最終的に”買い取り”を選べるようですが、CLASではお客様への買い取りプランはありません。なぜかというと、家具を一度でも所有してしまうと、それを必ず処分するタイミングがきてしまうから。 その代わり、長期利用のお客様には80%OFFまで割引を行う、返却いただいた家具は、社内の職人が責任を持って、新品に生まれ変わらせるといった取り組みを行っています。 これも、家具を買わない・捨てない社会の実現を本気で目指しているからです。 「良品計画が創業時から力を入れてきたというESG経営の取り組みを体現するための新たなサービス」 とも記載あるので、是非サスティナブルな家具の利用をできる社会の実現に向けて共に頑張っていきたいですね。 記事ではなぜかうちに触れられていませんが、、、実はエクイティ調達額でも、MRRでもベンチャーではうちが日本トップなんですけどね笑

私も個人で顧問をしていた時は地方の企業に対してDXやマーケティング文脈がお声がけいただくことが多くありました。 その時にぶつかる壁が、必要なスキル/機能の充足です。 外部業者に依頼しようにも、社内に十分なカウンターパートになりえる人材がいない、といった状況も多く発生します。 地方部で人材獲得・育成をするには時間がかかりすぎるケースも多いので、副業のみでチームが組成され、地方企業のDXが推進されるケースなども生まれてくると面白いですね。

幹部"候補"ではなくて現幹部が出向すればいいのに。 仮に出向で貴重な経験が積めたとしても、その人たちが十分な権限を持てるまでに時間がかかってしまったら、その間にも時代は変わってしまう。 これだけ不確実性の高い時代では、意思決定と実行の加速度を上げられることが重要。

明けましておめでとうございます。正義の反対は"別の正義"。金言です。 もっと言うならば、相反する2つの正義を組み合わせ、より高次の正義を産み出すことがマネジメントの役割。 アウフヘーベン(止揚)を目指すマインドセットこそが、優れた決断には必要。

適切で大胆なリソース配分と、それに紐づく筋のいいObjective（目標） & Key Result（主要な成果）の決定がリーダーの重要な役割です。目標や成果設定を間違えば、せっかくの予算を溝に捨てることになる。 デジタルにおいては日本は圧倒的な後進国でまずはデジタル先進国の水準に追いつくための闘い。一方で環境領域ではまだグローバルで先陣を切るチャンスがあるという認識。 日本に残された数少ないチャンス、正しい目標を見据えていただきたいです。 蛇足かもしれませんが、CLASが展開する家具サブスクは、”家具を持たない・捨てない循環型社会の実現”を見据えています。微力ながら我々も環境問題の解決に向けて努力していきます。

家具サブスクは正しく提供されれば、ユーザーにとっては「松茸の土瓶蒸しにスダチをかけるようなもの」。 一方で、単なる割賦払いと変わらない”なんちゃって”家具サブスクのサービスも存在しますが。 正しく提供するにはシステム開発、ものづくり、オペレーション構築、資金調達とハードルは高い。しかし、このハードルを超えた先には素晴らしいユーザーベネフィットがあると信じています。 CLASは唯一本物の家具サブスクの提供者として、自由で軽やかな世界の実現を目指します。

地方自治体向けの、業務用SaaSはまだまだビジネスチャンスがある気がする。（すでにプレイヤーは一定いるのかな？） 社会的な意味合いも大きいし、事業としての魅力度もそこそこ高い気がする。 ・共通化されるオペレーションの割合→SaaS開発した時に市場規模は十分か ・その領域のデジタル化、効率化の進展具合→ユーザーペインはまだ残ってるか？ ・意思決定プロセス→営業工数重たくならないか？時間かかりすぎないか？ あたりが事業化に際しては最初に気になるかなぁ。

総務省からキャリア各社への値下げプレッシャーは、条件付きで反対の立場です。 国内での高利益水準を原資に、 海外展開 デファクトを取れるR&D投資 をしてくれるならば、現状維持でも良いかと。 値下げの国内消耗戦を通じて、ジリ貧となった家電業界のようにはなってほしくないですね。

ネット接客のオペレーションやお客様の反応、CVRの向上具合など非常に興味があります。 同時に本取り組みがどの程度O2Oに寄与し、オフラインの売上にも効いてくるのかも注目したいポイントです。

subsclife、登記簿を見る限りはエクイティの調達は数億円前半程度（ポストではVal10億円もいっていない？）なのに、30億調達っていうのはどういう勘定なんだろう。 銀行のコミットメントラインを引き出して、着金はしていないっていう感じなのかな。もしくはファクタリング等の何らかのバックファイナンスつけてるか。

"戦略の正しさ"の重要度は低い。 それよりも"戦略の実行度"や"走りながらの精度向上"の方が遥かに重要。 ある程度以上賢い人が描けば、戦略の骨子で大外しすることはない。仮に初球が50点だったとしてもそれをしつこく実行し修正を加えていく力が100点ならなんの問題もない。 コンサル各社MAでデジタルやデザイン会社の買収を進め、実行に際して比較的多く求められるケイパビリティを蓄積しているのも、コンサル会社自身による戦略実行性を高めるため。 しかし、戦略実行に必要なパーツは今後より広範になることを考えると 1.社内に多彩な機能を抱えた巨大なブティック型ファーム 2.必要な都度、外部を活用・コントロールしていくPM(プロジェクトマネジメント)型ファーム 3.高スキル人材が登録するタレントバンク の様に分科していくのでしょうね。 一部の巨大ファーム以外は、外部活用/連携を強化していくことが生き残りには必須となるのでしょうね。

"デジタル庁は全省庁のシステム統一を担当することになる"とありますが、システムの要件定義に進む前にそもそもの各庁の業務プロセスの非効率、タコツボ化している部分を正常化するBPRが必須です。そもそもの業務プロセスに官庁独自の特異性をはらんでいる場合は、それに合わせてシステムを作ろうなどとすると、複雑怪奇な誰も幸せにならないものが出来上がることが想像されます。 DXは一気呵成に進めるようなものではなく、BPRの一環として、本当に効果効率が見込まれる都度、コツコツと積み上げて進めていけばよいのです。システム化する、デジタル化すること自体は目的ではなく、あくまでも1手段ですので。