久保 裕丈

GREATEST HINTでお話させていただきました。 自分の解決したい社会の"不"とは何なのか？どんな方にどんな体験や世界を届けたいのか？

いいですね！どんどんやっていただきたい！ 2万7900円の足付けマットレスは、1年契約なら月額料金2140円、4年契約なら同560円で貸し出す。プランの期間満了後は、返却、契約延長、買い取りを選択できる。 CLASならば足つきマットレスは最低利用期間は3か月、以降の返却・交換は自由で月額900円（税抜き）です。 家具サブスクの業界を皆で盛り上げていきながら、最も『自由で軽やかな』サービスとして、皆様に認知いただけるように頑張ります。 加えて、、、無印さんのプランでは最終的に”買い取り”を選べるようですが、CLASではお客様への買い取りプランはありません。なぜかというと、家具を一度でも所有してしまうと、それを必ず処分するタイミングがきてしまうから。 その代わり、長期利用のお客様には80%OFFまで割引を行う、返却いただいた家具は、社内の職人が責任を持って、新品に生まれ変わらせるといった取り組みを行っています。 これも、家具を買わない・捨てない社会の実現を本気で目指しているからです。 「良品計画が創業時から力を入れてきたというESG経営の取り組みを体現するための新たなサービス」 とも記載あるので、是非サスティナブルな家具の利用をできる社会の実現に向けて共に頑張っていきたいですね。 記事ではなぜかうちに触れられていませんが、、、実はエクイティ調達額でも、MRRでもベンチャーではうちが日本トップなんですけどね笑

オフィスの未来の在り方について語られる時に、大勢として"オフィス＝コミュニケーションの場"という流れですが、コミュニケーションすらもリモートでも十分になる未来が遠からず訪れると思います。オフラインの在り方を考えるに際しては、テクノロジー進歩への正しい推察なくしては大外しする。 加えて、10年後の各業界を推進していくのは、今の2.30代の世代。この世代がどんなコミュニケーションを理想として、生産性やモチベーションを維持しうるのか見極める必要がありますね。 上記のような複雑性の高いプランニングを決め打ちで行い、最適解に導くことは不可能です。空間の在り方も常にPDCA やA/B テストを行い続け、改善を繰り返すべきなのです。

幹部"候補"ではなくて現幹部が出向すればいいのに。 仮に出向で貴重な経験が積めたとしても、その人たちが十分な権限を持てるまでに時間がかかってしまったら、その間にも時代は変わってしまう。 これだけ不確実性の高い時代では、意思決定と実行の加速度を上げられることが重要。

適切で大胆なリソース配分と、それに紐づく筋のいいObjective（目標） & Key Result（主要な成果）の決定がリーダーの重要な役割です。目標や成果設定を間違えば、せっかくの予算を溝に捨てることになる。 デジタルにおいては日本は圧倒的な後進国でまずはデジタル先進国の水準に追いつくための闘い。一方で環境領域ではまだグローバルで先陣を切るチャンスがあるという認識。 日本に残された数少ないチャンス、正しい目標を見据えていただきたいです。 蛇足かもしれませんが、CLASが展開する家具サブスクは、”家具を持たない・捨てない循環型社会の実現”を見据えています。微力ながら我々も環境問題の解決に向けて努力していきます。

私の様な立場で中段を省略せずに言うならば ”とりあえず資金調達お疲れ様！これでチャレンジさせてもらえる猶予期間が少しだけ伸びたね。でも、これから先の壁の方がよほど高くなるし、外部からのプレッシャーも熾烈になるけども、一緒に頑張ろうね！僕も足掻き苦しみながら、でもめちゃくちゃ楽しんで頑張ってるよ！” でしょうか。 上記の中段を省略した表現が”資金調達おめでとう！”なんでしょうね。

地方自治体向けの、業務用SaaSはまだまだビジネスチャンスがある気がする。（すでにプレイヤーは一定いるのかな？） 社会的な意味合いも大きいし、事業としての魅力度もそこそこ高い気がする。 ・共通化されるオペレーションの割合→SaaS開発した時に市場規模は十分か ・その領域のデジタル化、効率化の進展具合→ユーザーペインはまだ残ってるか？ ・意思決定プロセス→営業工数重たくならないか？時間かかりすぎないか？ あたりが事業化に際しては最初に気になるかなぁ。

日本のスタートアップ投資は、シード~アーリーに偏りすぎており、ミドル~レイターで一定以上のチケットサイズを張るプレイヤーが少なすぎる。 逆に言うと、登記をして、シードラウンドで数百~数千万円を手にし、最初のプロダクトをローンチするまでは極めてハードルが低い。 ただ、その先の十分な投資を得る環境がないため、大量に生まれた小規模なプレイヤー同士の無駄な競争に終始し、既存の大手を打破するに至らない。 アーリーステージ狙いの小規模なVCばかりが増えていくが、それではユニコーンが育つ環境はできない。

ネット接客のオペレーションやお客様の反応、CVRの向上具合など非常に興味があります。 同時に本取り組みがどの程度O2Oに寄与し、オフラインの売上にも効いてくるのかも注目したいポイントです。

"戦略の正しさ"の重要度は低い。 それよりも"戦略の実行度"や"走りながらの精度向上"の方が遥かに重要。 ある程度以上賢い人が描けば、戦略の骨子で大外しすることはない。仮に初球が50点だったとしてもそれをしつこく実行し修正を加えていく力が100点ならなんの問題もない。 コンサル各社MAでデジタルやデザイン会社の買収を進め、実行に際して比較的多く求められるケイパビリティを蓄積しているのも、コンサル会社自身による戦略実行性を高めるため。 しかし、戦略実行に必要なパーツは今後より広範になることを考えると 1.社内に多彩な機能を抱えた巨大なブティック型ファーム 2.必要な都度、外部を活用・コントロールしていくPM(プロジェクトマネジメント)型ファーム 3.高スキル人材が登録するタレントバンク の様に分科していくのでしょうね。 一部の巨大ファーム以外は、外部活用/連携を強化していくことが生き残りには必須となるのでしょうね。