これからのスムーズに接種を進めるフェーズは、現場自治体のオペレーション力にかかっています。チーム組成、医師会などとの連携、地域住民への通知・浸透、ボランティアなど有志との連携、自治会などとの連携、責任と権限の明確化、非定常事態への準備などなど。 昨日メディアが報道した川崎の訓練の様子を観ると、いよいよだなと感じますし、着々と準備が進んでいることがうかがい知れます。また、河野大臣のメッセージやウェブサイトでの公開が進み、情報の透明性が高まり、国民の一体感の醸成や、落ち着きを取り戻す方向に進み始めているように感じます。 これからに期待します。

現場のオペレーションが省力化でき混乱なく行えることが大前提です。それが実現可能なら大賛成です。そうでないなら、無理して行うべきではありませんね。ワクチンが一気に確保できたとして、それを一気に接種するのはただ事ではありません。注射を打てる人は限られているでしょうし、介護施設など出向いて行うしかない場所も大量にあります。体制、場所、ロジなど、かなりの部分を一過性の素人に頼まざるを得ません。選挙は簡単ですが、今回はそれと同様にはいきませんね。間違いないく、スピーディーに行えることを担保できることが最優先です。 一方、行政のDXのためにマイナ番号を多面的に活用することが有効なことは、間違いないわけですが、現状はユースケースが少なすぎて、カードをもつインセンティブがありません。カードの普及のためには、規制やつまらない紙とハンコの行政システムを変え、国民のメリットを一気に増やすことを実行した方がいい。 例えば私が起業した時も、なぜあのような申請書を出すためだけに税務署に行かなければならないのか、意味が分からない。それに国税から地方税にそのデータを渡しているわけで、そんなのweb上でワンストップでやれば、国民も税務署も市役所も楽になる。そんなことすらメスが入らないのが、縦割り行政の現実。できることはごまんとあるはず。

首相は官房長官時代からあっさりしているというか、はぐらかすというか、「仮定の話にはお答えしない」とか、「木で鼻をくくったような」対応が彼流でした。これは皆が気付いていたことですよね。首相になっても変わっていないだけです。 問題は、国民の疑問や期待に正面から向き合っていないことです。国民は皆気付いています。「答えたくない」「答えられない」のねって。それが分かるので信じられないのです。本当に相手の立場に立てないのなら最低です。本当はそんなことはないはずですよね。 正直に向き合うことを恐れないでほしい。

デザイン思考やリーンスタートアップなどの浸透は、大企業における価値観やルールに縛られたバイアスとの闘いです。競争優位性は性能や機能で決まるという固定観念。マーケットサイズや売り上げ、利益などの見込みを最初から求める数字に縛られたビジネス感覚、自己満足に囚われたプロダクトアウト的発想によって初期から多額の開発費を投入してしまう視野狭窄、などなど。管理職や幹部は長いビジネス経験の中で、昔の価値観でがちがちに縛られています。良いものを作れば売れるはずという時代はとうに終わっています。既存の顧客の声に耳を傾けても解決しません。顧客もバイアスにドップリだからです。 デザイン思考などの新しい取組を進めるチームを作って、幹部がそのチームを守っていかない限りうまくいきません。早々に潰されるからです。トップも含めた幹部の教育が必要不可欠です。

曖昧な記事です。 開催、中止どちらになるにせよ、結論はあまり先延ばしできませんね。結論を先延ばししたまま、コストをかけ続けることは国民感情的にも許されません。 一方追加費用も払ったスポンサーは「しょうがないよ」ではすみません。怒りや落胆のぶつけ先がありません。ブランディングにしろ、売り上げ拡大にせよ、先進的なイノベイティブな取組にしろ、リターンがほぼないまま終わるなんて悲しすぎますね。 今後のオリパラの在り方を見直す良い機会にすべきです。商業オリパラはもう限界だと皆気付いているのでしょう。原点に返りましょう。

日立は以前からIT事業のグローバル展開のベースを北米に置こうとしていた。残念ながら今までも、今後もITテクノロジーの中心は北米だし、マーケットは最大。だからこそインドIT企業が北米を顧客にして巨大化できた。 問題はM&Aの対象をどのようなポートフォリオにするのか。規模を追求するには金額が小さすぎる。テクノロジーを買うのか。日立の特長でもある、ITとOTの協調領域のニッチを買うのか等。戦略性が問われます。