別な記事でニコンやキヤノンの厳しい状況が描かれているのだが（参考：ニコンの記事 https://premium.toyokeizai.net/articles/-/25839/　キヤノンの記事　https://premium.toyokeizai.net/articles/-/25834）これと比べると、ソニーの戦略的なポジショニングは鮮やかである。 ソニーのデジカメ市場における成功は、ミラーレス一眼をプロとハイアマチュアに展開したというところだけにとどまらず、これ自体が他の光学技術における技術開発・サービス開発とリンクしているところにあるようだ。 それが伺えるのがこの部分。 「ソニーはカメラのことを単なる撮影機材ではなく、デジタルデータを扱う機器であるとみなしている。今後、カメラで撮影した情報量は増加していく。ミラーを通してではなく、光をそのままデジタルに変換して情報量を容易に増やせるようにする必要がある。その意味で、ソニーがミラーレスを強化したのは、今後の技術進歩を踏まえると、「ごく自然なこと」（田中氏）だった。」 デジカメとの比較でのポジショニングという解を解こうとすると、他者の苦境に陥るが、これを別な文脈でどのように活かすか、ということを考えると、全く違う戦略が描ける。 では、この差を単に経営陣の有能さに還元せず、一体動やったらこういうことが出来るようになるのかを考えたいところだ。

一見すると急激な変化にさらされて厳しい状況に置かれているように見えますが、コロナ問題の前からずっと服装のカジュアル化によりスーツ需要は落ちていました。つまりこれは慢性的に抱えていた問題（慢性疾患的問題）に、環境変化が伴って急性的な問題（急性症状）が出てきたと考えるのが妥当ではないかと思います。 従って、急性症状には迅速に対処しつつも、慢性疾患（新規事業やサービス開発ができない）という問題に今後取り組み続けることこそが、変革としては不可欠に思います。

「もし当社に他社より秀でた点があるとしたら、それは計画力と実行力の両方が備わっていたからだと思います。」 という一言がポイントで、戦略として何か特異なことをしたわけではない、ちゃんと実行したのだ、という点にあることがよく分かりました。 一方で計画と実行をどのようにしたらちゃんと出来るのかは別な関心として出てきます。KPIの整備はもちろんでしょうが、しかし、改革をしようとすれば、狙いが伝わらなかったり、自分からあらな観点から考えて実行しようとしないように見えるメンバーがいたり、という問題はつきものです。この点に対してどのようなことに取り組んだのか、興味があります。 それを文化の問題だ、と言ってもそれは結果的にそうと言うことに過ぎません。従って、「新たな変革に対してどのように組織の中の意味が変化し、見える風景が変わったのか」という実践が大切だと思うのです。

これで廃棄になるのであれば勿体無いなと思っていましたので良かったです。 大手企業を中心に、フードロスの問題など含め、社会的な価値から事業を見直す動きが広がっていますが、そうした観点からも意義も大きく、かつ、時代が変わったなと思います。

優れた決定であると思います。その点については他の方々のコメントにもあるとおりかと思います。 先日のグループ企業の子会社化も併せますと、今後、リクルートは相当な内部組織の改革が待っているのだろうと思います。

携帯電話→スマートフォンの時のような革命的な製品デザインの変化が起きたら面白いなと思います。 20年近く昔、有機ELディスプレイが出た時に、いつかは丸められるディスプレイになります、という話を聞いたこともあり、それの一つかなと思いました。 最初はiPhoneも何の役に立つのかよくわからなかったですし、おそらくこれがすぐに次のスタンダードになるわけでもないでしょう。 でも、色々なトライがある事で、それができると見えてくるさまざまな挑戦課題があるはずで、「それだったらここをこうすれば」などという改善が積み重ねられて、長い目で見て全く違うデバイスが出てくる可能性はありますね。