宇田川 元一

日本経済新聞の連載「組織の課題と変革の方向性」も今回で最終回になりました。 最終回は、「ストーリーテリングから変革へ」として、変革に対する組織内での自発性をどう築いていくか、ということについて説明しました。 ストーリーテリングは、語ることを通じて連帯を構築することであると最後に述べました。連帯(solidarity)とは政治学者リチャード・ローティが詳しく論じたものでもあります。 今のあたりまえの外側にある違和感や悔しさ、弱さを語っていくことに、新たな連帯の可能性があると言えるのではないでしょうか。 企業変革は、決して業績を回復させるためだけではありません。業績ももちろん非常に重要ですし、無視しては絶対にいけません。同時に、ドラッカー的な表現をするならば、企業という共同体に集う人々が、そこに自らの位置と役割を新たに見出していけるようにすることであると言えます。 そのための実践として、語ること、語るためには声にならぬ声を聞こうとすること、つまり、対話することが変革の実践においては求められます。 今回、新聞コラムの連載という機会で、短い文章にエッセンスを書く、しかもわかりやすく書く、というのは大変でしたが、なんとか最後まで書ききることができました。 ６月に出版予定の次の企業変革についての書籍により詳しく論じています。 ご興味を持ってくださった方は後日アナウンスしますので、もう少しお待ちいただければと思います。

考えてみればユニクロも元々中小企業でしたし、経営の質が向上すれば可能性が高いのは中小企業かもしれません。もう一つの強みは、資本構成が同族が多く、（正しく進めば）スピードも速いことでしょう。 スタートアップか中小企業か、大手か中小か、などの二者択一ではなく、それぞれのもつ特徴を生かす変革が求められていると思います。

日本経済新聞の連載「組織の課題と変革の方向性」第4回です。 今日はバーゲルマンとクリステンセンの議論を取り上げて、戦略やイノベーションにおいても、適応のパラドックスがどのように起きるのかという切り口から説明しています。 前回取り上げたワイクの理論は非常に色々な研究者に援用されるのですが、彼らの研究にも大きな影響を与えています。 彼らの分析した領域においても、1度成功を収めると、戦略にも慣性力が働くようになって変わらなくなり、イノベーションを生み出すことも難しくなります。しかも、わざとそうしているのではなく、合理的にそうなっていきます。 これをどう変革していくのか、というのが企業変革上の大きな課題で、そう考えると企業変革の実践には常にジレンマがつきまとうことがわかります。 是非お読みください。

「やさしい経済学」への連載の第３回目です。 今回は、ワイクの組織化のモデルを説明しながら、組織が環境適応を果たすと、どうしてその後衰退が起きるのか、という論理を説明しています。 ワイクのモデルは複雑なのですが、あえてシンプルに説明を試みました。 ワイクが述べているのは、組織は一度環境適応を果たすと、そのときの解釈の図式（因果マップ）で物事を解釈するようになるので、問題を問題だと認知できなくなる、という現象が起きます。そんなイメージで読んでいただければと思います。

今日から８回にわたり、日本経済新聞朝刊「やさしい経済学」コーナーに「組織の課題と変革の方向性」と題したコラムが掲載されます。 よろしければご覧ください。毎回一つの理論を取り上げてテーマについて考えていきます。 初回はセンスメイキング理論でも有名なカール・E・ワイクが1979年に示した「適応が適応可能性を排除する」という命題から、今日の企業組織の課題を考えていきます。