一見すると急激な変化にさらされて厳しい状況に置かれているように見えますが、コロナ問題の前からずっと服装のカジュアル化によりスーツ需要は落ちていました。つまりこれは慢性的に抱えていた問題（慢性疾患的問題）に、環境変化が伴って急性的な問題（急性症状）が出てきたと考えるのが妥当ではないかと思います。 従って、急性症状には迅速に対処しつつも、慢性疾患（新規事業やサービス開発ができない）という問題に今後取り組み続けることこそが、変革としては不可欠に思います。

「もし当社に他社より秀でた点があるとしたら、それは計画力と実行力の両方が備わっていたからだと思います。」 という一言がポイントで、戦略として何か特異なことをしたわけではない、ちゃんと実行したのだ、という点にあることがよく分かりました。 一方で計画と実行をどのようにしたらちゃんと出来るのかは別な関心として出てきます。KPIの整備はもちろんでしょうが、しかし、改革をしようとすれば、狙いが伝わらなかったり、自分からあらな観点から考えて実行しようとしないように見えるメンバーがいたり、という問題はつきものです。この点に対してどのようなことに取り組んだのか、興味があります。 それを文化の問題だ、と言ってもそれは結果的にそうと言うことに過ぎません。従って、「新たな変革に対してどのように組織の中の意味が変化し、見える風景が変わったのか」という実践が大切だと思うのです。

これで廃棄になるのであれば勿体無いなと思っていましたので良かったです。 大手企業を中心に、フードロスの問題など含め、社会的な価値から事業を見直す動きが広がっていますが、そうした観点からも意義も大きく、かつ、時代が変わったなと思います。

これはアップルの事例ではありますが、今後、このようなSDGsへの対応は加速すると思います。 少し思い出すのは、例えば1990年代に日本では企業メセナが流行りましたが下火になりました。そうではない会社もいくつかありますが、その違いは本業として社会にどう貢献するか、ということからビジネスを構築することができれば持続するということです。 社会的な要請（組織理論では制度的プレッシャーと言います）から、他社を模倣する取り組みは、メセナ活動や働き方改革同様、ほぼ骨抜きのものになりかねません。 こうした契機にどのように自社を変革するかどうかの違いが、今後出てくると思います。