Picks
50フォロー
8360フォロワー
【3分動画】NY記者、とりあえずワクチン受けました
NewsPicks編集部
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
このコメントはアカウントを作成すると読むことができます。
105Picks
日本製鉄、1万人合理化 「がくぜんとした」
日本経済新聞
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
このコメントはアカウントを作成すると読むことができます。
14Picks
スクエニ株、18年ぶり首位陥落 市場危惧する開発の重み
日本経済新聞
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
このコメントはアカウントを作成すると読むことができます。
「アマゾンキラー」ショッピファイ急成長
日本経済新聞
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
このコメントはアカウントを作成すると読むことができます。
3Picks
日立「ミスターIT」退任 世代交代映す1兆円買収
日本経済新聞
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
このコメントはアカウントを作成すると読むことができます。
12Picks
老舗のライオン、外の力生かす 副業人材得て新規事業
日本経済新聞
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
このコメントはアカウントを作成すると読むことができます。
Apple時価総額、3年ぶり世界首位 3月末2兆ドル超
日本経済新聞
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
このコメントはアカウントを作成すると読むことができます。
172Picks
日立、米ITグローバルロジックの買収発表 1兆円規模
日本経済新聞
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
このコメントはアカウントを作成すると読むことができます。
421Picks
【1分まとめ】スエズ座礁船「離礁成功」までの7日間
NewsPicks編集部
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
このコメントはアカウントを作成すると読むことができます。
466Picks
「京急」社員たちが悲痛告白、低賃金と重労働の驚きの実態とは
Diamond Online
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
この記事では意識の問題を中心に述べられていますが、それも大事ながらも、一方で、それは稼げない結果でもあるように思います。会社はやっぱり稼げないとダメだよなと思いました。 そもそも品川ー横浜間はJR東日本との併走区間で、JR東日本も上野東京ラインや湘南新宿ラインなど、サービス改善をしてきていますから、苦しいのかも知れません。副都心線の開業も影響があったでしょうか。羽田空港路線は高架化によって、それ以前よりも時間短縮もなされました。どのくらい押し上げる効果があったのかなと思います。でも、空港アクセス鉄道の構想もありますね。 一方、鉄道以外のビジネスでどのくらい稼げるのか、ということも考える必要があると思いますが、京急系列はあまりパッとしませんね。JR九州などを見ると、鉄道事業以外からどう収益を上げるか、そこに鉄道をどう生かすか、という観点で事業戦略が考えられていますが、京急はどうでしょうか。 鉄道事業者は人口減少とポスト・コロナの変化で、今後厳しい時代が訪れるのだろうと思います。だからこそ、記事にあるように、いかに効率的に、かつ、安全に運行できるようにするかが本当に大事だと思います。
84Picks
YKKはいかにして米国製造業の「至宝」になったか
Forbes JAPAN
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
このコメントはアカウントを作成すると読むことができます。
247Picks
米大統領「一帯一路」への対抗構想提案
共同通信
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
このコメントはアカウントを作成すると読むことができます。
126Picks
企業変革は「戦略」が起点ではない──宇田川准教授が描く、創る人と支援する人による変革のプロセスとは?
Biz/Zine
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
「経営変革の思想と実装」のインタビュー後編です。 今回は、実際に企業変革を進める上で、どう手を付けていったらよいか、ということについて語っています。 変革への取り組みにおいて、大きな問題だと感じていることは、それぞれの部門や階層において、企業変革への取り組みや事業開発など、変革的な取り組みを行っているにも関わらず、それらがバラバラになったまま連動していないために、結局頓挫してしまう、という問題です。 結果的には「改革疲れ」と言われるように、「また改革って言ってるけれど、◯年前にも同じようなことを言っていて、ダメだったな」という白けてしまう、という結果になっています。 その状態では変革が進んでいる実感がないので、焦って、経営層はまた次に事業領域を定めて変革しようとする、また頓挫する、ということが繰り返されているのではないでしょうか。 あるいは、意識に訴えて何かをさせようとするのではないでしょうか。でも、それでは荒れ地を気合いで乗り越えろと行っているのと変わりません。 組織文化を変える、というのも全然現実的ではなく、組織文化は日々の実践の結果であり、また、抽象概念です。具体性に欠けるので、現場の人々にとっては実感が持てず、行き詰まります。 このような状態から抜け出し、着実に変革を進めていくためには、社内を繋ぐ役割が必要になります。整地する役割が大事です。 今回の東洋製罐グループの例では、イノベーション推進室ですが、それ以外のコーポレート部門や役員の方々ができることは、そうした繋ぐ機能を充実させることにあろうかと思います。 記事の最後の方に、変革のプロセスを図にしてみました。 通常、変革の最初は戦略が来そうですが、この図では一番最後に戦略が来ます。 どういうことなのか、変革をどうする目ていくことが必要か、ご一読いただいて、お考えいただければ幸いです。
38Picks
NORMAL