これまで一緒に仕事をしてきた中で「誰からも好かれる」「相手の反応が怖くて言いたい事が言えない」というタイプと同時に「思った事をそのまま口に出す」というタイプの人も一定数いました。後者には良い方向に進む場合もあれば、記事にある「邪気」を含むものもあり、問題を大きくすることもあるわけですが、自分がチームのメンバーに話していたのは、「自分が望む結果を得るためにどのようなコミュニケーションをすべきかを考える」ということです。現状を改善するために言いにくい事でも勇気を持って発言する事と、言いたい事を言って自分がスッキリして終わりなのは全然意味が違う。その発言で相手にどのような行動を起こしてほしいのかを一歩立ち止まって考えられると本当の意味での率直さが生まれるのではないかと理解しています。 ちなみに以前読んだ本で、Ken SegallがSteve Jobsを例にして「残酷なまでに率直なことと、単に残酷なことは全然意味が違う」と表現していて、うまい表現だなと思いました。

Team Spiritさんが初期に下した英断として、salesforce上に開発を行う意思決定をした事があると思います。当時Force.comというPlatformは知名度は高くなく、制約もあるため主流ではありませんでしたが、インフラに加えて項目作成やワークフロー、セキュリティなど部品として提供されており、構築する業務プロセスに集中すれば良いという点が、開発リソースの削減と立ち上げのスピードに大きく貢献したと思います。今、JAPAN CLOUDで関わっているnCinoという銀行向けSaaSのCEOもそのメリットを語っていました。 自社で開発すると高額なものが、安価で提供できるという点はsalesforceが初期に「ソフトウェアの民主化」というキーワードで、大企業も中小企業も同じ機能を必要な分だけ月額XXX円という価格で使えるとメッセージしていました。これは大手企業向けは高機能だが複雑で高い。中小企業向けは安価だが、機能面で劣るという当時のソフトウェアに対する差別化になっていましたが、今はソフトウェアはSaaSで提供するのがスタンダードになっているので、それ自体は差別化にならず、むしろEnterprise向けやVerticalで高価格帯なサービスが増えてきているように思います。Product Led Growthも注目されていますが、いざEnterpriseに行こうとすると営業力が必要になるという壁ができる。BtoCの場合、規模が拡大すると利益も急拡大するケースが見られるのに対して、BtoB SaaSの場合、規模が拡大してもなかなか利益に返ってこないのは、従来型のP/Lの問題だけではなく、売上規模を拡大するために比例して営業を増やさざるを得ない構造に陥っている会社が多いという面もあると思います。 またチャーン、LTVは重要な指標ですが、規模がそれほど大きくないうちは、チャーンも安定しないので、LTV自体が信用できない数字になりかねないという問題があります。注目した方が良いのは契約としては確定しているが、売上に計上されていないDeferred revenue、単年契約と複数年契約の比率、Billing/当期に発行した請求書の金額 (同じ一年契約でも年間一括前払か四半期払かでBillingの数字が変わるため）などの推移を見ておくと良いと思います。

決算発表のTranscriptを読むと、Larry Ellisonがこの四半期を振り返って「There was more demand than we have supply」と述べていました。Larry Ellisonと師弟関係にあったMarc Benioffも「制約は市場ではなく、自社のキャパシティにある」と良く話していて、その考えが各社の急成長をもたらしたのだと思います。 一方で何度もDisciplinedという言葉が出てきて非常に規律を持った管理をしている事も伺えます。またSnowflakeについて言及している箇所などLarry Ellisonらしいなと思わせる内容でした。

今年の春頃から使い始めました。個人としてBullet Journal (的なもの）に使用していて、会社ではJAPAN CLOUD各社のプロジェクトの情報や過去のBest PracticeをまとめたPlaybookの作成に利用しています。時間があると海外の活用方法のブログなどを読みながら「こういう使い方ができるのか」と少しずつ学んでいます。一から機能を学ぶより、他の人の例を見て真似するのが早いので、より多くの人の活用例が共有されていくとありがたいです。

スタートアップが例に出されていますが、自分がいた外資系ITの業界でも日本法人についてはそれほど進んでいないのが現状だと思います。役員比率も大事かもしれませんが、その手前のマネジメント・リーダー経験を積む事が必要で、そのポジションを経験している人の比率が増加しているのかフラットなのかといったトレンドを長期的に追っていく事が必要ではないかと思います。

物事を変えていく時のリーダーシップとか業務やプロセスに落とす事に長けた人が必要なのはもちろんなのですが、同時にテクノロジーを本当に理解している人がバランスよく組織の中にいてもらいたいなと思います。 先日も知人が、そもそもネットワーク関連をきちんと理解している人は本当に少ないという話をしていましたし、IT業界の中にいて思うのは何かの領域に詳しくても隣接した領域の話は全然わからないというケースも多いので、最初の組織作りが大事だろうなと思います。