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セールスフォース、テイラー共同CEO退任へ-見通しも軟調で株下落
Bloomberg.com
福田 康隆ジャパン・クラウド・コンサルティング株式会社 代表取締役社長
外から見た意見で実際はわかりませんが・・という前置きの上で、おそらく経営的に大きな変化はないのだろうと思います。この数年の状況を見ると、Keith Block, Brett Taylorをはじめ、後継者と思われた人たちが退職していく様子は90年代のOracleとよく似ています。両者ともカリスマ的なCEOですが、おそらくCEOになったとしても、自分が本当の意味でCEOとしての役割をさせてもらえるか疑問が出てくるのではないかと想像します。10年くらい前に当時の経営陣の中で誰が後継者になると考えているのかとMarc Benioffとの1:1で質問してみた事があります。その時の回答を思い出すと、Engineerではなく、営業部門などで数字責任を持っている人。但し、官僚的な人間ではなく、自分と同じアントレプレナーのマインドを持っている人を次のCEOとして考えていたように記憶しています。その点でBrett Taylorはアントレプレナーとしての要素を満たす人だったのだと思いますが。。カリスマ的なCEOがずっと経営を続ける事自体が悪というわけではありませんが、同じIT業界で見るとMicrosoftはいろいろありつつ、自社の主力製品を少しずつシフトさせて会社の体制も移行しつつ安定した成長を続けている点ですごい会社だなと思います。
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ARR100億円のその先へ!海外SaaS企業のARR1000億円までの成長軌跡
note(ノート)
福田 康隆ジャパン・クラウド・コンサルティング株式会社 代表取締役社長
2000年代にsalesforceの中では「過去に$1Bの売上を達成した企業は数少ない。この中でのどこよりも早く$1Bの売上を達成する」という事がマネジメントに向けてメッセージされていました。当時は$1Bなんて達成できるのだろうかと考えていた事を思うと、今や多くの企業が$1Bを通過点として見ているのはそれだけこのセクターが大きく成長している証拠だと思います。 海外企業の場合は、まず米国市場で基礎を築き、$30-50Mくらいで欧州を、$100M前後で日本を含むアジアパシフィックへ進出するという形で他地域へ売上基盤を広げていけるところが日本企業とは異なる点だと思います。これらの企業の地域毎の売上の割合を分析すると面白いかもしれないですね。米国市場に過度に依存しすぎている場合はどうしても成長が鈍化しますし、欧州・アジアでうまく立ち上げができれば高い成長率を維持できるという事になります。 記事中に出てくるSnowflakeは、上場前のタイミングで経営陣がシャッフルされる事態が起きて「これはあまり良くない事が起きているのか」と思っていたら、ServiceNowのCEOだったFrank Slootmanが着任して驚異的な成長を見せています。直接的な関わりはないのでPodcastや記事を見る限りの想像ですが、戦略としてSales Capacityを急速に拡大する。隣接した領域に製品を拡大していくマルチプロダクト戦略を採用している印象があります。ServiceNowでも大きな成長を遂げていますし、いずれも創業者ではないCEOとして成長させている点でこの人の手腕は大きいのではと想像します。同じく記事に出ているTwilioも2019年に当時のCOOが来日して食事した時に「創業者CEOは製品が良ければ売れるという考えで営業を採用したがらなかったが、自分が入社して営業を一気に拡大する事で成長した」と話していました。私は「単に営業を増やせば売れる」とは思いませんが、共通点としてはいずれの会社も1) 営業リソースの拡大 2)マルチプロダクトの展開 3) 米国外の市場への基盤作りの3つが揃っているのが共通項ではないかと思います。
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人手不足の「大退職時代」が一変か テック企業が相次ぎ内定取り消しとレイオフ。米雇用市場の現状に迫る
AMP[アンプ] - ビジネスインスピレーションメディア
福田 康隆ジャパン・クラウド・コンサルティング株式会社 代表取締役社長
先月米国出張に行ってきた時に、いろいろな人と会話した内容と概ね感覚は一致しています。 ・業績が良い会社でも当面様子見をすべく、採用を一時見合わせるなど慎重姿勢を見せている。(本社の方針で日本にもその影響は出つつある。) ・(テクノロジー関連について)基本的には楽観的であり、今後も継続的な成長を続け人材不足(売り手市場)である事に変わりはない。 ・この数年、売り手市場により賃金が高騰、特に若いエンジニアや営業が給与の高い会社を選択するため、経験値や能力に対して給与がアンバランスなまでに上昇した。 ・ここ半年くらいレイオフをする時は、シニア層よりも若手で給与が高いが、パフォーマンスの出ていない層が対象となるだろう。 要は実力と給与のバランスが取れていない人が対象になるという事ですが、通常はシニア層が対象になりやすいものの、今回は若手にその対象者が多いというのはこの数年の給与高騰が背景にあると思います。 国内の外資ITでも「米国本社の給与水準に合わせて、自分達のオファー金額も上げるのは大歓迎」とばかりに、先のことを意識せずに給与を高騰させてきた会社や個人は少なからず影響を受けるのではと思います。給与が上がる事は良い事だと思いますが、その分自分が提供できる価値との比較がより厳しくなされる環境になると思います。
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東京のコロナ警戒レベル「最も深刻」 3カ月ぶり、都会議決定
毎日新聞
「分業化した営業組織がうまく回らない」──SaaS企業の課題、セールスフォース流の解決策は
ITmedia NEWS
福田 康隆ジャパン・クラウド・コンサルティング株式会社 代表取締役社長
前置きとして、私が執筆した「THE MODEL」はこの手の記事で紹介されている「The Model」の図の説明ではありません。日本に導入する時に作成した原型のスライドは存在しますが、それはこれらのKPIを管理することが目的ではなく、個人の役割が明確に定義されていないためにどこに課題があるかわからない状態だったのを、役割の定義とそれに合わせた個人の評価制度を作るというコンセプトを説明するものでした。この記事でも数字を多面的に分析するアプローチについて紹介されていますが、例えば受注率が悪化した場合、その背景にはいくつもの原因が考えられます。件数ベースと金額ベースのどちらが悪化しているのか。大きな商談だけ失注しているのか、全般的に落ちているのか。特定の競合に負けているのか。以前は受注率が高かった営業も落ちているのか新規採用したメンバーの立ち上がりが遅いのか。どの商談フェーズで失注しているのか。マーケ、パートナー、営業など商談作成ソース別で差はあるのか。上司の指示で動いていない商談を一気に整理したために失注が増えたのではないか。商談を作れと指示されて、まだ柔らかいものも商談化したのではないかなど、受注率悪化一つを取っても想定されるシナリオはいくつもありますし、営業部門以外のところに問題があるケースも多々あります。原因を正しく特定しないと、間違った対策を打つ事になりますし、原因を正しく特定するためには、全体を俯瞰できる力、数字から何が起きているかを想像する力、人がどういう行動原理で動くかという事に対する理解が欠かせないと思っています。
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Gainsightが日本・APAC地域へ本格参入へ 世界トップのカスタマーサクセスプラットフォーム
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報酬設計は「外資企業だからできる」ものではない 組織と人の持続的な成長を促すポイント
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