原田 未来

“大人のインターン”事例としてNTT西日本→ランドスキップに「レンタル移籍」中の佐伯さんを取り上げていただきました。 つまるところ、キャリアの非連続性をどれだけ意図的に設計できるか、が重要なのだと思います。スタートアップの場合には、事業や組織自体に非連続性が内包されているので、おのずとそれを手にできるケースは多いのですが、完成された組織にはその機会がなく、既定路線のキャリアに限定されてしまいます。 そして、その非連続性を篠田さんや酒井さんのようにストーリーをもって語ること、一貫した意味づけをすることが、記事中にある「スキルを総動員して仕事をする」ということに繋がるのではないかな、と。 このような動きを、個人が選択していくことも重要ですが、一方で、企業も個人の非連続性を推奨しはじめているというのが、もう一つ、注目すべきポイントだろうと思っています。 それは個人のパラレルキャリアは企業のイノベーション創出というテーマと密接にかかわっているからです。個々の内側にあるダイバーシティを、企業がどのように開発し、引き出し、イノベーション創出や生産性の向上につなげていけるか。企業にとって、「人材」による競争優位の獲得は重要性を増すはずで、副業解禁などに限らず、今後より多くの取り組みが生まれてくるのだろうと思っています。 特集内で取り上げていただいた「大人のインターン」サービス提供者も、「越境学習」というくくりで横でつながりながら、良い価値を提供できるように動いています！！

欧米みたいにジョブ・ディスクリプション型にしていった方がいいって雰囲気の話がありますが、そもそもジョブディスクリプションって今後も有効なんでしょうか？（私はそういう形態で仕事をしたことがないので、どなたか教えてください！！） 最近、人事評価においては評価自体の廃止（No Rating）という方針が主流になると言われていますよね。結局、期初に目標立ててもこれだけ変化率の大きい時代に、半年・1年後にそれを評価するってことがナンセンスなので、評価自体を辞めていくという流れ。多くの企業がそちらにかじを切ると言われていますが・・・。 そうなると、そもそも技術や競争環境が劇的に変わっていく中で、職務範囲は明確化しておくなんてことは可能なんでしょうか？実はこれ自体、一昔前の働き方に基づく仕事のやり方だったりしないのかな、今の状況に本当に適しているのか疑わしいもんだなぁ、と思ってしまいます。 あと、自分の仕事が終わっても帰りづらいとかって話もありますが、それは単にチームとしての未成熟さによる問題かなぁという気がします。チームで仕事していて、自分の仕事が片付いたけどほかの人が大変そうだったら「何か手伝えることある？」って聞くのはとっても大切なことだと思うんですよね。 もちろん何か事情があるのに無理して残るとか、手伝えることがないのに居るとかってのは意味がないんだけど、それは慣行の問題なんじゃなくて、みんなの意識やマネジメントの問題。 どうしてもネガティブな方にばかり議論がいきがちだけど、今あるものを、単に切り捨てることがよいやり方とは思えないんですよね、個人的には。