安田 雅彦

「第一志望ですか？」は就活でよくある「愚問」の一つですよね。ニッコリ笑って「そうなることを願っております」と返してはどうでしょうか。

是非はともかく、苦情殺到はわかりそうなもんですけどね。それなりの立場の方が決裁・承認したんだとは思いますが、これも「同質性のリスク」なんでしょうか。

記事の概要には同意なのですが「見出し」だけで言うなら、ワタシはちょっと違っていて「好きなことを仕事にする」「得意なことで生きていく」推奨派です。もちろん、そのために自分のやりたいことや強みをできるだけ掘り下げていく・客観視する作業は必要ですし、リスクを正確に測ろうとする努力は不可欠で、それが無ければ確かに失敗確率は格段に上がると思います。 また、キャリア戦略的に言うなら「長所を生かせる職場」でも良いのですが、足りない経験・知識が補える職場（転職）だと更に良いんでしょうね。

記事内容に同意ですが、加えたいことがあるとしたら「ヒトを育てるに相応しい人物たれ」ということだと感じました。「アンタに言われたくない」と思われたら上役は終わりですよね。成って欲しいように振る舞う、は基本中の基本。専門性・実績と組織のヒエラルキーがある程度一致してくる「ジョブ型」の世界なら尚更、ではないでしょうか。

ビジネスの世界で「あのヒト、優秀」と言う場合の多くは、安定的に成果を出しているケースを指しているのだと思いますが、ここでのポイントは「その成果を司っている行動特性は何か」というとこですよね。 確かに「要するにこういうこと」と概念化して最適解を導く「概念理解力」みたいなものだけでなく、なぜだろう？とマニアックに突き詰めて、本質まで辿り着こうとする力もあった方が、結局のところの根本的解決やイノベーションに繋がるような気がします。探究心、でしょうか。 で、もう一歩踏み込むと「ウチの場合は」「このポジションは」といったように、各々固有に求められる「成果を司る特性」が言語化できると良い。「地頭が良いヒト」みたいなビッグワードで括らない方がいいんでしょうね。

企業におけるD&I浸透には二つの意義があると思っています。一つは自社のビジネスを通じて世の中に与える価値・インパクトに関すること。もう一つはGreat Place to work「働く場所」としてどうか、という観点。この両面へのアプローチがない限り、単なる「ビジネス上のリスクマネジメントとしてのD&I啓発」に留まり、本質的な解決にはならないような気がします。

「ジョブ型」でなくても1on1は重要だと思うのですが、それはちょっと置いておいて、ワタシがこれまで勤務してきたグローバルカンパニーでは1on1は必須、ワタシもそれに従って欠かさず実施してきました。理由は簡単で、チーム＆部下のモチベーション・エンゲージメント・能力開発、これらの一次的責任（あくまで一次的）が「上司」にあるから。当然、それらが期待レベルに無ければ、Managerとしての責任を問われるため、どうしたって自発的にやる。 故に、チームメンバーに問題を持つ管理職に対する、人事部長時代のワタシの最初の問いは「1on1やってる？」でした。 1on1のあるべき構造やテクニックも大切なのですが、まずは「上司」「マネジャー」「管理職」に何を問うか。その責任をどう定義するか。責任が果たせないならどうするのか。併せてこの辺りも気にするべきだと思っています。

いつも思うんですが「地頭」って言い方、おかしくないですかね。論理的思考力とかコミュニケーション力（これも曖昧）がそれだって言うなら、そう言えばいい。「地頭がイマイチだから」ってフィードバック受けて、モチベーション上がるヒト、居ます？人事とかキャリアなんとかが仕事だと標榜するなら、もう少し明確で学術的な言葉を使って欲しいですね。

記事内容に同意しますが、実は既にまあまあの企業の評価制度に「マイナス評価」はあるんですよね。ABCDE評価のDとかE、5段階評価の1とか2など「期待を満たしていない」という定義の評語はある。 問題は、その「評語」をつけないことではないでしょうか。マイナス評価をつけない。皆がBかC、たまにD。Eなんか絶対居ない。そしてAも居ない。いわゆる「中央化傾向」という評価のエラーです。まさに制度の「運用」の問題。 理由は、ネガティブなリアクションを避ける、反発されたら言い返す自信が無い、みたいな話だと思うのですが、結局は「部下に正面から向き合っていない」のではないかと感じます。そして、これによる最大の罪は、本当に貢献し、成果責任を果たしている社員（つまりA評価）のモチベーションを下げていることですよね。 ある程度の規模であれば、組織・チーム全体の業績の如何に関わらず、高業績者・低業績者は必ず一定数居る。これは3:4:3の法則とか、昔から「定説」的に言われてることですよね。これらを特定して、適切にフィードバック・処遇する。組織開発とかエンゲージメント向上とかは、こんな地道な作業の積み重ねでしか成し得ないと思います。 ジョブ型だ何型だと言う前に、まずこの辺りから、ではないでしょうか。

さすがに広報担当や秘書室の方がチェックしてますよね。「性別や年齢などの属性に囚われないようにしよう」という流れが生まれつつある中で、敢えてここに触れられたということは、何か特別な課題感が背景にあるのかも知れないですね。

この記事の「3つ」に同意すると共に、出向1回・転職4回のワタシが気をつけていたことを思い出しました「先住民を否定しない」「いきなり前職の成功事例を使わない」「その職場（会社）の歴史を知る」というもの。人事という仕事柄、人間関係作りには特に気を払っていた部分はありますが、なんとなく過去に見てきた中途入社者・異動者の成功・失敗例から身についたような気もします。 ただ、一方で「クイック・ウィン」を求められるのでタイミングは大切ですが、まずはその職場の人になって共通言語を話せるようになる！がポイントではないでしょうか。