中村 貴樹

シンガポール在のVCの中の人として、日系大企業と海外スタートアップの間に立ち、新規事業・イノベーションを生み出す事業開発サポートをしていますが、その経験から思うことは、スタートアップ連携ってある程度の「情報の深さ」と、「信頼関係」が無いと表面をなぞるだけで何も起きないことが多いです。 なので、直接関係者に話してみて仕入れる一次情報と、信頼関係の無いところを架け橋となってくれる紹介者の存在が非常に重要になってくると思います。 しかし、コロナ以降、こうしたものを手に入れるのがすごく難しくなったと、多くの企業担当者から聞いています（特に、コロナ中に赴任された方ほど、そのペインは深い）。 この新しいプラットフォームが、こうしたペインを解決し、日本企業のイノベーションの推進力となったら、本当に意義があることだと思います。

誰の視点で見るか、が重要です。 海外のスタートアップ(言及のあるイスラエル含め)は、日本のレガシーが残る製造業、金融、ロジなどのインダストリーに確かに熱視線を向けています。 個別企業単位で変える余地が大きく、変わるモチベーションも高まっており、かつ外圧がないと中々変わらない組織文化があるからです。市場も縮小傾向とは言え、非常に大きい。 一方でグローバルに戦える事業や、そのような事業を創れる人材を生み出す場所としては…。 海外の成長企業では、国籍問わず能力と野心に溢れた若者がどんどん入社し、成果を上げ、卒業していき、卒業後もそのネットワークで古巣に恩恵をもたらしていくサイクルが回っています。残念ながら、日本企業に入社したいと言うトップ人材は殆ど見かけることがありません。言葉や文化の問題もありますが、そもそも成長しないと認識されているし、報酬も低い。 必要以上に悲観的消極的になる必要は無いと思いますが、早くその現実に気がつき、変わらなければ、間違いなくオワコンです。

前職時代に、巨大な戦艦(大企業)が変化するにはどうしたら良いかをMD達とよく議論していたが、当時の結論は『変える』のでは無く、『作り直す』べきだ、というものだった。 巨大組織の慣性に立ち向かうのでは無く、横に真新しい組織を別に立上げ、そこで高速で新しいものを作り、徐々に本体から移行させる。そうでもしないと、市場の変化に追いつけないし、良いエンジニア人材も採用できないと考えたからだ。 HSBCがどう考えているのかは知らないが、例えば同社は香港にトレードファイナンスや信用保険のマッチングをする企業をスピンオフさせて作っている。 https://www.seraitrade.com/company/about-us 一方で世界ナンバーワンバンクと言われるシンガポールのDBSは、22000人の戦艦を6-7年かけて『変え』た。 何が最適解なのかは個別の企業によるとしか言えないだろうが、この2行は非常に興味深い対比を生みそうなので、注視していきたい。

Grab経済圏のスティッキネス(粘着性)は尋常じゃないレベルまで来ています。 シンガポールで毎日数回トランザクションを行ってきて4年経ちますが、とにかく進化のスピードが早く、こちらが嬉しいアップデートをバンバン繰り出して来る印象です。 例えば配車の際、行き先を入れるまでも無く予測してくれているので後はタップするだけの状態になっている。 ウォレットと連動するフィジカルカードの発行により、日常の全てのオンラインオフラインの買物を集約でき(手元でアプリでチャージできてほぼどこでも使えるSUICAのイメージです)、いつの間にか昼ご飯が数回無料になるくらいポイントが溜まっている。 後は細かいことですが、全てのトランザクションが早い。大抵パパッと済ませたい状況で使うので、地味にこれは強いです。 細かいところも含めて、学ぶところの多い企業だと感じます。

色々と運用上の課題はあるのでしょうが、ここまで踏み込んだことがまず評価されるべきで、うにゃうにゃ言いながら様子見していた大企業は『ヤラレター』ってなってそうですね。 人材の流動性と競争力については、特に最近海外と日本の間で働いていて考えさせられます。 デジタル技術の民主化と、コロナによって進展した受容性の高まりによって、これから一気にケイパビリティの流動性が高まると思っています。 狭い世界の戦いで生存できるのもあと僅かでは無いか。 想定シナリオ: * 就社型→プロジェクトベースの働き方へのシフト * フリーランス/ノマド的な働き方がメインストリームに(特に能力と意欲の高い者の間で) * "越境力"を持つ者が経済的な/時間的な豊かさを享受するように * ネット世界での信用力が、更に重要な差別化要素に * スタートアップの人材獲得には追い風。事業開発サイクルがスピードアップ * スタートアップの起こすイノベーションが経済に及ぼす影響は益々大きく * そんな中で英語を満足に操れず、内向きな日本の大企業、および大企業人材の競争力はどんどんと下降

いくつかの職場を経て来た経験から言うと、ワークアズライフが出来るのは"心から好きなことを仕事にしている"状態が出来ている時です。 もちろん、同じ職場の中でも面白い仕事とそうではない仕事とあるわけですが、"自分から創った/やると決めた仕事"の比率を高めることがワクワク感を生み出すキーポイントだと思います。

CVCに期待される効果は4つだと思います。 1）意思決定スピード：本社と独立してクイックな投資意思決定が可能 2）マーケティング効果：市場向けに投資対象・姿勢をアピールし、効果的・効率的なソーシングが可能 3）外部人材の獲得：報酬制度を本社と切り離す等、外部プロフェッショナル人材により魅力的な環境を用意可能 4）リレーションシップ：本社のローテーション人事に振り回されることなく、独立した体制に基づき中長期な事業開発・関係維持が可能 多くの組織が2）だけを追求して、投資活動そのものに際して重要な1）3）をおざなりにしてしまいがち。そして百合本さんの仰るように「やめないこと」が重要にも関わらず、景気が悪くなると引いてしまうので、中長期の関係構築が難しくなってしまう。 CVCにはこうしたチャレンジが内在することを前提とした上で、VC経験者に制度設計含めてサポートをしてもらうべきだと強く思います。