DeNAがＳＣ相模原の株式１９％の取得とトップスポンサーとしての協賛。今後が楽しみです。

144AのグローバルIPOの準備は相当ハードですが、ローンチ1ヶ月前に延期という判断をしていたのですね。ディール関係者は勿論ですが、発行体にとっての衝撃は相当なものだったのだろうと推察します。ローンチ直前で中断しても集中力を保ちIPOを実現したのは素晴らしいと思います。当初スケジュールの際、JGCそれぞれから提案を受けた後、株価の乖離について発行体とJGC間でどのような議論（発行体＋株価目線の合うGC2社 vs 株価目線の合わないGC1社：おそらく推薦証券）があったのか気になります。 主幹事選定に関する以下のコメント、共感します。 どこの証券会社に主幹事をお願いするかという発想よりも、会社よりもチーム、チームよりも個人を重視して、一緒にIPOまでの長い道のりを歩んでいただくパートナーを決めていくのが良いと思います。

ビジネスでシナリオは描きますが、広めの幅をもたせておくようにしています。幅を広めると相応の準備が必要ですが、想定の範囲内だとイライラしません。

日本の大企業で働く優秀な若手人材の抜擢を一層加速する必要があると思います。経営判断や決断がビジネスリーダーとして成長する機会。

オフラインかオンラインかという二者択一ではなく、無駄なストレスなく生産性を高める働き方の選択肢を提供することが重要だと思います。

他の事案でも同様の事が起きてるかと思ってしまいます。

内部管理体制の整備、特に職務権限規程（権限移譲：タテの階層）や業務分掌規程（ヨコの範囲）の設計は、ビジネスモデルのみならず、会社のカルチャーや価値観を勘案した体制構築が必要という意見は共感します。 一方で、共同推薦体制は負担増よりもメリットが大きいという点は個別事情の要素が極めて大きいため、全てのディールに当てはまるわけではありません。むしろ共同推薦証券（オファリングを統括する共同ブックランナーとは役割が異なります）のメリットを享受できるディールは少ないというのが私の実感です。正確さと柔軟性などを兼ね備えた質の高い上場準備コンサルティングか否かは、担当者の力量に影響しますが、共同推薦による審査やコンサルティングで網羅性を担保できる場合は、両者の力量に差がある場合などです。東証のHPのリリースを拝見すると推薦証券は結局1社のような気がしますが、共同推薦で準備は進めて、最終的には1社で申請したという事なのでしょうか。 共同推薦にしても共同ブックランナーにしても、健全な牽制を働かせるという事は意識しつつも、発行体は、証券会社をはじめとするステークホルダー全員が、同じ目的を達成する“仲間”だと思える関係性を構築できると良いと思います。

改革には相応の時間とパワーがかかりますので、変革期ほど長期でリーダーシップをとることができる若返りが必要なのではないでしょうか。

働き方が多様化する中で、副業人材を有効活用する動きは大手企業でも増えてきそうですね。企業カルチャーをいかに保っていくかも今後のポイントだと思います。

専門性を高めてその分野の第一人者になる、自分が他のビジネスパーソンとどう違っていて、どこに価値があるのかを明確にする。キャピタリストに限らずビジネスパーソンにとって大切な考え方ですね。

記事で言及されている「握る」という成果のすり合わせは、多くのビジネスパーソンに必要なスキル。社内の上司のみならず、顧客や外部の関係者と利害関係を調整し、「握る」事がプロジェクトを成功させる重要なポイントだと思います。