小城 武彦

少々気恥ずかしいのですが、何らかのご参考になればと思ってインタビューをお受けしました。 「こんな奴もいるのか。」と気軽にお読みいただければ嬉しいです。

記事では、調整で角が取れてしまった企画のあるべき姿を描き出し、角を尖らせることが社長の仕事と述べていますが、少々意見を異にします。 大きな組織では、社長自身が毎回毎回、企画のあるべき姿を描き出して角を尖らせることはできません。それよりも社長がすべきことは、角を丸める調整を是としない組織風土を創ることだと思います。角を丸める調整ばかりしている人を評価せず、角が尖った主張をする人を登用することが何より重要だと考えます。 組織人は、「どんな人の評価が高いのか」を敏感にかぎ分けるものです。角が尖った主張をする人が偉くなれば、自ずとそういった人が社内のロールモデルとなっていきます。 組織風土を創ることこそが、社長の専権事項だと思います。

首都圏人材を地方中小企業のオーナーの「右腕」として紹介する仕事をしているので、参考までに情報提供します。「右腕」に限って言えば、地方といえども給与が下がらないどころか、上がるケースが少なくありません。 地方中小企業のオーナーは、これまで縁故採用かハローワークしか経験がなく、首都圏から人が来るとは全く思っていません。また、社内に相談相手がいないため、今後の稼ぎ方（成長戦略）を一人悩んでいて、「どんな人が必要か」も言語化できない状態にあるのが通常です。しかし、社外からみると、隠れた強みを山ほど持っている会社が多いです。 このため、まずはオーナーの議論の相手を何回も務め、戦略と経営課題を一緒に整理をしたうえで必要な人材像を明確化し、首都圏に人材を探しに行きます（年齢層は35歳から50歳前後）。首都圏内の転職しか考えていない方々にオーナーの志と戦略を伝え、会っていただきます。地方中小企業のオーナーは事業・雇用だけではなく地方経済をも背負っており、その話は本当に魅力的です。何回か面談を重ねる中で地方への転職を決断してくれる方が増えてきています。 一方、オーナーからすると、我々との議論で経営課題がクリアになったうえで、これまで会ったこともない首都圏人材で、自分が悩んでいる課題を解決できそうな候補者に会うと、「わかった。いくら払えば来て頂けるか。」と聞いていただけます。地方企業の一般労働者の賃金水準は確かに低いのですが、オーナーであるからこそ、その場で例外を作ってくれるのです。 首都圏のビジネスパーソンにとっても、大企業の「歯車」ではなく、地方中小企業とはいえ「心臓」の仕事はやりがいに溢れており、経営技量を一気に高める良い機会になります。 入社後のフォローアップや移動も含めて、現状多大な労力がかかっています。これが民間ベースで地方転職がこれまで進まなかった最大の理由だと解ってきました。 ちなみに、当社は地方企業への幹部転職をマーケットベースに乗せることを任務にしている政府系企業です。人材紹介メインでスタートしたものの、現状の仕事の半分以上が戦略・組織コンサル（オーナーの相談相手）になってきました。この機能をどうやって民間にバトンタッチするか、知恵を絞っています。 是非、ＮＰ読者の皆様にも、地方企業のオーナーの「右腕」を転職の選択肢にいれていただけると嬉しいです。

社員を他のステークホルダーより優先させる考え方。一見良く見えますが、いわゆる日本的経営の最大の弱点であったと思います。 その理由は、「全社員」を大切にしてしまう点にあります。社員の中には、サボったり、会社に依存しきってしまう人が少なからず存在するのが現実の組織だと思います。そういった社員をも大切にしてしまうことが、本当にやる気のある社員のモチベーションを下げ、会社の業績を下げてしまうことは、多くの伝統的な企業の業績悪化や破綻事例が証明しています。 私自身も人本主義的な考えをとる者ですが、大切にする社員には一定の条件を付すことにしてきました。すなわち、「会社の経営理念に共感し、その実現に向けて精一杯努力する社員」しか大切にしないことを宣言してきました。そして、この定義に該当しない社員に対しては、降格・降給措置を必ずとることにしています。そうしない限り、本当にがんばる社員を大切にできないと考えています。 こうすることによって初めて、株主・顧客といった他のステークホルダーの利益との接点が見えてくると思います。 【追記】 これまで控えてきましたが、個人的な批判を少なからず頂いているので、お答えしたいと思います。 当社（日本人材機構）は、民間ベースではほとんど行われていない、首都圏の現役幹部人材を地方中小企業のオーナーの右腕として紹介する仕事をしています。現状存在しない市場を創り、民間の方々にバトンタッチして撤退するのがミッションです。民業圧迫にならないようシニア人材は対象とせず、30代から50歳前後の現役世代の方々に敢えて地方企業に来ていただく努力をしています。 なぜ、こんなことをするのか。それは、自治体への補助金頼みの地方創生には限界があり、地方中小企業の生産性を向上させ高い報酬が支払える仕事を作っていかない限り、いつまでたっても東京一極集中がスローダウンしないと考えるからです。 新たな市場を創ろうとしているので、簡単に利益が上がるはずはありません。利益が上がるのであれば、公的セクターが参入する必要はありません。売上が立つため株式会社の形態をとっていますが、政策的な業務を行う以上、一定期間赤字になるのはやむを得ないと考えています。 もちろん、公的資金を使う緊張感をもって業務に当たるべきことは論を俟ちません。また、皆さまからの批判には真摯に耳を傾けていきます。

青臭い議論は、NP向きではないかもしれませんが、自分は記事の意見に共感します。 これまで多くの壁にぶつかり、打ちのめされそうになったときに自分を救ってくれたのは、自身のミッションでした。 自分が次に何を経験すべきか、何に挑戦すべきかを教え、転職を導いてくれたのも、自身のミッションでした。 必ずしも持つ必要はないかもしれませんが、自身の職業人生を支え、豊かにしてくれていると思います。

尊敬する経営者の先達から、「一人合宿」を勧められて時々実行しています。 近場の温泉宿などでメール、電話などを遮断し一人考える時間を取るのですが、煮詰まってしまった時に大きな効果を発揮してくれます。 石川さんのDeep Thinkの整理で、その意義を再認識しました。

企業の人事担当者の方に読んでいただきたい素晴らしい対談でした。 下記の言葉がこれから求められる人事戦略を象徴的に表していると思います。 いまや最大の希少資源ともいえる人材。 アプローチの違いが、数年後には大きな違いとなって現れることを予感させる内容です。 --------------------------- 「才能開花競争」と名付けていますが、今後は企業間の競争も、発掘した人材や才能を開花させられる環境やプラットフォームを整えることができるか、という争いになっていくと思います。

個人的な話になりますが、 自分の場合は、「やりたいこと」というよりは、その奥にある「どのように社会に貢献したいか」という自分なりのミッションを探すことを注力していました。 その方が、選ぶ仕事のフェアウェイが広くなるとともに、仕事の仕方を工夫することによって自分なりの貢献感を感じ取りやすいと思っています。 若い時に無理に決める必要はないという点は同感です。ただ、探し続けないと巡り会えないので、諦めないことが肝要です。他の方も述べておられますが、自分との対話をじっくり行うことが大切と思います。 自分の場合は、35歳までかかってしまいましたが、一度ミッションが決まった後は、転職や仕事の仕方に関するストレスが大きく低減しましたので、良かったと思っています。

社員の「変身資産」の強化に取り組むことが、企業の競争戦略の重要な要素になる時代が到来している、ということなのでしょう。 一見、優秀な社員の離職を促すことにも見えてしまう、「変身資産」の強化。 心ある企業は、人事部門の戦略性が差別化の大きな要素になることに既に気づいており、着々と行動を起こしています。 横並び意識が強い日本社会が動くには、何よりも「突き抜けた」成功例が必要なので、期待して待ちたいと思います。 兼業・副業の問題は、序章にしか過ぎない。今年は人事戦略が大きなイシューになると思います。

熱量の高い人一人の存在が、地域に「スイッチを入れる」事がリアルに伝わってくる。 公募もきっと成功すると思います。今治、応援します。