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偽物のリーダーは「調整」を好み、 本物のリーダーは「調整」の負の作用に目を凝らす - 優れたリーダーはみな小心者である。
小城 武彦日本人材機構 代表取締役社長
記事では、調整で角が取れてしまった企画のあるべき姿を描き出し、角を尖らせることが社長の仕事と述べていますが、少々意見を異にします。
大きな組織では、社長自身が毎回毎回、企画のあるべき姿を描き出して角を尖らせることはできません。それよりも社長がすべきことは、角を丸める調整を是としない組織風土を創ることだと思います。角を丸める調整ばかりしている人を評価せず、角が尖った主張をする人を登用することが何より重要だと考えます。
組織人は、「どんな人の評価が高いのか」を敏感にかぎ分けるものです。角が尖った主張をする人が偉くなれば、自ずとそういった人が社内のロールモデルとなっていきます。
組織風土を創ることこそが、社長の専権事項だと思います。
就職・転職先の企業文化が 自分に合っているか見極める方法
小城 武彦日本人材機構 代表取締役社長
オーナー企業の場合は、オーナーに意思決定権限が一極集中していることが多い(すなわち強烈なトップダウン)ので、「彼(女)のビジョン、志を是非とも実現したい」と思えるかどうかにかかっています。
面接官の役員といえどもオーナーのスタッフにしか過ぎないので、正直あまりあてにはできません。オーナーのビジョンを出来れば直接確認し、それに心底共感できるかが重要と思います。
サラリーマン経営者がトップを務めている企業の場合は、ビジョン、経営理念などが全くの建前になってしまっているケースが多いので注意が必要です。
社内の人に話ができるのであれば、「この会社ってどんな人が『できる人』何ですか?」と聞いてみると風土が良くわかると思います。「できる人」の定義は、会社毎に全然違います。
顧客志向で上司にもバンバン直言する人なのか、ソンタクしながら調整ばっかりする人なのか。
それと、タバコルーム、昼飯、飲み会の雑談テーマにも風土が出ます。内向きの企業は社内の噂話ばかり。勝負している会社はライバル、市場、顧客が主要テーマです。
ご参考まで。
40歳以上の労働者、転職による賃金の減少鮮明
小城 武彦日本人材機構 代表取締役社長
首都圏人材を地方中小企業のオーナーの「右腕」として紹介する仕事をしているので、参考までに情報提供します。「右腕」に限って言えば、地方といえども給与が下がらないどころか、上がるケースが少なくありません。
地方中小企業のオーナーは、これまで縁故採用かハローワークしか経験がなく、首都圏から人が来るとは全く思っていません。また、社内に相談相手がいないため、今後の稼ぎ方(成長戦略)を一人悩んでいて、「どんな人が必要か」も言語化できない状態にあるのが通常です。しかし、社外からみると、隠れた強みを山ほど持っている会社が多いです。
このため、まずはオーナーの議論の相手を何回も務め、戦略と経営課題を一緒に整理をしたうえで必要な人材像を明確化し、首都圏に人材を探しに行きます(年齢層は35歳から50歳前後)。首都圏内の転職しか考えていない方々にオーナーの志と戦略を伝え、会っていただきます。地方中小企業のオーナーは事業・雇用だけではなく地方経済をも背負っており、その話は本当に魅力的です。何回か面談を重ねる中で地方への転職を決断してくれる方が増えてきています。
一方、オーナーからすると、我々との議論で経営課題がクリアになったうえで、これまで会ったこともない首都圏人材で、自分が悩んでいる課題を解決できそうな候補者に会うと、「わかった。いくら払えば来て頂けるか。」と聞いていただけます。地方企業の一般労働者の賃金水準は確かに低いのですが、オーナーであるからこそ、その場で例外を作ってくれるのです。
首都圏のビジネスパーソンにとっても、大企業の「歯車」ではなく、地方中小企業とはいえ「心臓」の仕事はやりがいに溢れており、経営技量を一気に高める良い機会になります。
入社後のフォローアップや移動も含めて、現状多大な労力がかかっています。これが民間ベースで地方転職がこれまで進まなかった最大の理由だと解ってきました。
ちなみに、当社は地方企業への幹部転職をマーケットベースに乗せることを任務にしている政府系企業です。人材紹介メインでスタートしたものの、現状の仕事の半分以上が戦略・組織コンサル(オーナーの相談相手)になってきました。この機能をどうやって民間にバトンタッチするか、知恵を絞っています。
是非、NP読者の皆様にも、地方企業のオーナーの「右腕」を転職の選択肢にいれていただけると嬉しいです。
ビジネスに「自己犠牲」はいらない! ーー私たちが「社員満足度経営」にたどり着いた理由
小城 武彦日本人材機構 代表取締役社長
社員を他のステークホルダーより優先させる考え方。一見良く見えますが、いわゆる日本的経営の最大の弱点であったと思います。
その理由は、「全社員」を大切にしてしまう点にあります。社員の中には、サボったり、会社に依存しきってしまう人が少なからず存在するのが現実の組織だと思います。そういった社員をも大切にしてしまうことが、本当にやる気のある社員のモチベーションを下げ、会社の業績を下げてしまうことは、多くの伝統的な企業の業績悪化や破綻事例が証明しています。
私自身も人本主義的な考えをとる者ですが、大切にする社員には一定の条件を付すことにしてきました。すなわち、「会社の経営理念に共感し、その実現に向けて精一杯努力する社員」しか大切にしないことを宣言してきました。そして、この定義に該当しない社員に対しては、降格・降給措置を必ずとることにしています。そうしない限り、本当にがんばる社員を大切にできないと考えています。
こうすることによって初めて、株主・顧客といった他のステークホルダーの利益との接点が見えてくると思います。
【追記】
これまで控えてきましたが、個人的な批判を少なからず頂いているので、お答えしたいと思います。
当社(日本人材機構)は、民間ベースではほとんど行われていない、首都圏の現役幹部人材を地方中小企業のオーナーの右腕として紹介する仕事をしています。現状存在しない市場を創り、民間の方々にバトンタッチして撤退するのがミッションです。民業圧迫にならないようシニア人材は対象とせず、30代から50歳前後の現役世代の方々に敢えて地方企業に来ていただく努力をしています。
なぜ、こんなことをするのか。それは、自治体への補助金頼みの地方創生には限界があり、地方中小企業の生産性を向上させ高い報酬が支払える仕事を作っていかない限り、いつまでたっても東京一極集中がスローダウンしないと考えるからです。
新たな市場を創ろうとしているので、簡単に利益が上がるはずはありません。利益が上がるのであれば、公的セクターが参入する必要はありません。売上が立つため株式会社の形態をとっていますが、政策的な業務を行う以上、一定期間赤字になるのはやむを得ないと考えています。
もちろん、公的資金を使う緊張感をもって業務に当たるべきことは論を俟ちません。また、皆さまからの批判には真摯に耳を傾けていきます。
【ソフトバンク源田×CA曽山】なぜ、年功序列はしぶといのか?
小城 武彦日本人材機構 代表取締役社長
昨日に続き、示唆に富む対談だと思います。
年功序列の観点で個人的な経験を一つ。
自分自身、社会人人生の大半を年上の部下を持つ環境で過ごしてきました。
試行錯誤を経て下記のような方法論に行き着きましたが、かなり機能しました。
1)部下とはいえ人生の先輩であるので、コミュニケーションでは必ず敬語を使う。
2)しかしながら、仕事の内容では一切妥協しない。
3)仕事以外の面では、様々な相談などもさせてもらい、人生経験上の教えを請う。
3)は、人生の先輩として敬意を有していることを示す狙いも当然ありますが、実際上「さすが!」と思えるアドバイスをもらえるケースが多く、とても役立ちました。また、細かいことですが、職場の飲み会での乾杯の発声などもよくお願いしていました。場が引き締まったり、盛り上がったりで、これも良かったです。
ご参考まで。
就活や転職に悩む若い人たちは「やりたいことの捏造」に時間をかけてはいけない
小城 武彦日本人材機構 代表取締役社長
個人的な話になりますが、
自分の場合は、「やりたいこと」というよりは、その奥にある「どのように社会に貢献したいか」という自分なりのミッションを探すことを注力していました。
その方が、選ぶ仕事のフェアウェイが広くなるとともに、仕事の仕方を工夫することによって自分なりの貢献感を感じ取りやすいと思っています。
若い時に無理に決める必要はないという点は同感です。ただ、探し続けないと巡り会えないので、諦めないことが肝要です。他の方も述べておられますが、自分との対話をじっくり行うことが大切と思います。
自分の場合は、35歳までかかってしまいましたが、一度ミッションが決まった後は、転職や仕事の仕方に関するストレスが大きく低減しましたので、良かったと思っています。
若者の地方移住や就職:推進へ 政府、近く有識者会議
小城 武彦日本人材機構 代表取締役社長
行政・補助金主導の施策で地方創生ができるくらいなら、とっくの昔に課題は解決しているはず。イベント、セミナーなどの単発な施策で効果が持続できるはずがない。政府も旧来の発想から一刻も早く脱却してほしい。
若者が東京に集まってしまう真因は、高い賃金を払える良質な仕事が不足していること。
これを解決するためには、地域企業の生産性を上げて賃金レベルを上げるしかない。
地域企業に一番不足している経営リソースは、革新を起こせる幹部人材です。
オーナーは一人悩んでいて社内に相談相手すらいない。この状態を解決しない限り、地域企業に革新は起こらない。オーナーに伴走しながら一緒に悩み、課題を解決する人材こそが、今必要です。副業でも兼業でもかまわない。首都圏のビジネスパーソンの出番です。
公的セクターがすべきことは、首都圏と地域間で分断している幹部人材市場を結合すること。そのために何が必要なのかを考え、戦略的な施策を展開しなければ、いくら資金を投入しても効果は持続しないと思います。
NORMAL
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