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二重苦の国内運用会社 手数料減少・資金海外へ
日本経済新聞
大原 啓一株式会社日本資産運用基盤グループ 代表取締役社長
公募投信の流通数が6,000本弱と飽和状態にあるなか、1本あたりの付加価値はコモディティ化が進み、それに伴って期待される事業利潤も消失する流れにあるのは構造的に避けられません。 これは運用力云々の問題ではなく、商品仕様や運用戦略等が類似するのであれば目に見える形で商品の差別化を顧客に示すのは困難であり、結果的に手数料水準を有意に高く維持することが不可能であるという需給要因に起因するものであると考えます。 この状況を脱するやり方としては、①PE/VC等のような未公開資産を対象とする運用商品への拡大、②対象は公開資産としつつも、アクティビスト運用のような非伝統的運用手法の採用、③独立系運用会社のような顧客の「ファン化」、④投資運用付加価値のみならず、アフターフォローアドバイス付加価値も内包する投資一任サービスへの展開、という大きく4つが考えられます。 大手資産運用会社では、③が可能なカリスマファンドマネジャーや創業者をこれから創出するのは困難であり、多くは①②のように対象資産や運用手法に独自性を見出そうとする動きが広がっていますが、これらは残高が大きくスケールしにくいという事業戦略上の弱点があります。 結果、アフターフォローアドバイスを重視する「顧客本位の業務運営の原則」改定の動き等もあり、④の動きが広がりつつあり、優良な顧客接点である地域銀行や保険会社等の投資一任運用スキームによる囲い込み競争が激化しつつあるというのが足もとの大きな流れです。
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「見えない価値」を語れ 変わる企業の評価軸(写真=AP)
日本経済新聞
大原 啓一株式会社日本資産運用基盤グループ 代表取締役社長
財務諸表に記載される物的資産(製品や有形資産等)や金融資産(利益や資本等)のみならず、そこでは目に見える形で表れない組織資産や人的資産、顧客資産等の「見えない資産」こそが会社経営にとって最も重要であるという考え方は、私が弊社・日本資産運用基盤グループを創業した3年半前に強く意識したものです。 会社は、MVVを中心とする組織資産という基礎がしっかりしていなければ、いかに優秀な人材が集まり、良いサービス・製品を開発できていたとしても、それがなくなった後には何にも無くなってしまいます。 以前創業・経営していた個人向け資産運用サービス会社では、何よりもサービスを重視した会社経営をしてしまっていたため、そのサービスがなかなかうまく成長しない局面を迎えると、会社そのものの存在価値に対する疑問がステークホルダーの間に生じてしまう。 もともとは個人のお客様が抱える資産運用に関する課題を解決するためのソリューションを提供したいという想いを中心に創業・経営していたにも関わらず、組織資産であるMVV等を明確に定義しておかないと、いざサービスや事業が停滞した時に苦しい状況に陥るということを実体験として学びました。 そのため、現在の日本資産運用基盤グループを創業する際には、人材の採用やサービスの開発に取り掛かる前に、何か月もかけて「何のためにこの会社を創業するのか」「何のためにこの会社は存在するのか」ということを徹底的に考え抜きました。 創業して3年強が経った今も、その組織資産を基軸に人的資産→物的資産→顧客資産→金融資産という「見えない資産」サイクルが順調に稼働しているとは必ずしも言えない状況にまだありますが、何のためにこの会社は存在しているのかを明確にしていることは、会社組織の運営に重要であることを日々感じています。 (参考)バリュークリエイト社「『見えない資産』経営」 https://www.valuecreate.net/service/advice/thinking/
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群れる個人マネーの死角 「テーマ運用」ひずみ生む
日本経済新聞
大原 啓一株式会社日本資産運用基盤グループ 代表取締役社長
「テーマ運用」型投信商品については、日本の資産運用会社の運用力向上を阻害しているという別の問題意識も個人的には持っています。 金融庁が公表している「資産運用業高度化プログレスレポート」でも、日本の個人向け公募投信商品全体のリスク調整後リターンは米国のそれに対して劣後しているというデータ分析がなされており、それをもって資産運用会社の運用力に改善の余地があるという論が展開されていますが、必ずしも資産運用会社の運用力だけの問題ではないと考えています。 問題の本質は、資産運用会社が販売金融機関の言いなりになって売りやすい「旬(短期的)なテーマ」の商品の企画・開発に懸命になり、長期的な視野に立った商品企画・開発を行っていないということにあります。 もちろん、販売金融機関に対する提案・折衝力等も含めて資産運用会社の実力であることに間違いありませんが、日本の資産運用業界の運用力向上のためには、資産運用会社のみの行動改善を訴えるのではなく、販売金融機関を含むバリューチェーン全体への働きかけが必要と考えています。 「『テーマ運用』のひずみ」というと、記事で取り上げられている商品の運用パフォーマンスの変動幅の増大という点のみならず、このような視点もあるように思います。
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「運動会は中止でも五輪はOK」チグハグな緊急事態宣言が日本を潰す"確かなデータ"
PRESIDENT Online:プレジデント社の総合情報サイト
気づけば四面楚歌、銀行APIガラパゴスの懸念
日本経済新聞
大原 啓一株式会社日本資産運用基盤グループ 代表取締役社長
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【山形浩生】あなたは、“本当に”資本主義を理解しているか
大原 啓一株式会社日本資産運用基盤グループ 代表取締役社長
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ファンドラップ競争過熱、預金膨張の地銀に攻勢
日本経済新聞
大原 啓一株式会社日本資産運用基盤グループ 代表取締役社長
ファンドラップ(投資一任)サービスは投資信託と同様に個人向け資産運用サービスであることは間違いないものの、提供し得る付加価値が異なる点が特徴であり、足もと広がっている理由もそこにあります。 資産運用とは本来的に短期のリターンを期待するものではなく、比較的遠い将来のライフプラン上の目標(ゴール)を経済的に達成する手段である一方、その過程で時価が変動するという特徴を持っているため、当初の目標設定や運用手段・商品の選定のみならず、継続的なアフターフォローが機能の一部として本来的に必要になります。 しかし、投資信託という形態では、個々のお客様のライフプランに応じた継続的なアフターフォローを契約約款に盛り込むことは困難であり、単に「●●という投資運用方針に基づいて受益者(お客様)のために投資運用を行ないます」という投資運用付加価値を提供するという役務提供のみに留まるという限界があります。 この点、投資一任スキームであれば、お客様一人ひとりのライフプランに沿ったアフターフォローを継続的に行なうという役務を定めることも可能、即ち、提供する付加価値が投資運用付加価値のみならず、アフターフォロー付加価値も提供できるという大きな特徴があります。 今年1月に改訂された「顧客本位の業務運営の原則」で商品販売後の継続的なアフターフォローの重要性が明記される等、アフターフォローの重要性が改めて注目されるなか、投資一任(ラップ)サービスが広がっている背景はここにあります。 残念ながらこれまでのラップサービスの多くは、「投資信託にはない特別な運用がここにあります」等、投資運用付加価値を強調するものがほとんどでしたが、これからはアフターフォロー付加価値をしっかりと提供するゴールベース型の投資一任サービスが普及していくことを予想しています。 その際、お客様に寄りそって丁寧なアフターフォローをする主体として地域銀行等の地域金融機関の役割は大きく、これからの個人向け資産運用サービスの主役は地域銀行が担うと考えています。 (ご参考)「地域銀行でのラップサービス取扱いについて」 https://twitter.com/kohara1979/status/1410013107603206145?s=20
SBI、新生銀行社長ら選任に反対 株主総会で
日本経済新聞
大原 啓一株式会社日本資産運用基盤グループ 代表取締役社長
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