「暗黙知のマネジメント」がリモート時代の難所であることは間違いないですし、それが直撃するのが日本のモノづくり企業です。 言語化しづらい匠の世界に依存してきたゆえに必然的に直面した課題です。 対策としては、暗黙知をなるべく形式知化する（言語化、マニュアル化）ことと、同時に「全ては言語化できない」という前提で、オン/オフでの接点を極力増やし、「文脈の共有」に努める、ということの併せ技だと思っています。 ーーーーーー 問題は、(1)の「共同化」です。「経験を共有する」ことで、暗黙的な知識をお互いに意識的、無意識的に共有していくプロセスですから、そばで一緒に仕事をしながらやった方がよいでしょう。プログラミングなどすべてオンライン上でも経験共有できそうなこともありますが、営業でも企画でも今の環境では全てを共有することはできません。 そもそも暗黙知というぐらいですから、持っている当人ですら意識できていないかもしれないのです。この「いかに暗黙知を共同化していくのか」が、オンライン時代の企業の創造性を維持する肝ではないでしょうか。

苦しいときこそ透明性を高めて当事者意識を高める。なかなかできる事ではありません。また、見逃せないのがインバウンドが無くても実は旅行産業は食っていけるという数値的根拠や、マイクロツーリズムといったビジョンの発信など、苦境に活路を見出すリーダーの姿を見せていただきました。 ---- 実際に「5月の倒産確率38・5％」を発表すると、社員の「いいね」が大きく増えただけでなく、「どうすれば確率を減らすことができるのか」「重要な項目は何か教えてくれ」というコメントが続々と書き込まれました。 　それに対し私は三つの指標を示しました。「どのぐらい売り上げを維持できるか」「どのぐらいコストを削減できるか」「どのぐらい外部から資金調達ができるか」。翌月には「（近場で過ごす）『マイクロツーリズム』に徹底して取り組んでいこう」と呼びかけ、その考え方を伝えました。 　会社の作戦が伝わっていくと、社員の動きが加速していきました。

Koya Keizo氏のコメントが参考になりました。 「スポーツには、“速さ”というものを3種類に分けて考える「SAQ」と呼ばれる概念があるそうで、面白かったので共有します。 ・「S」は純粋なスピード（speed）のことで、短距離走におけるトップスピードの速さがこれに当たります。「Q」はクイックネス（quickness）。完全に止まった状態からの反応の速さと3歩目ぐらいまでの瞬発的な速さのことです。そして、「A」がアジリティで、いわゆる敏捷性や機敏性、急な減速や方向転換を伴う加速を正確に行える能力を言います。」 確かに、日本語では「速い」とひとくくりにしちゃいますが、意味するところは全然違いますね。 自分もいまアジャイル開発的なプロジェクトにかかわっていますが、ビジネスの現場では、仕事の速度そのもの（スピード）よりも、動き出しの速さ（クイックネス）と、臨機応変さ（アジリティ）がより大事になりますね。 特に、プロジェクトってしばらく経つと必ず「停滞ムード」になる状態が起きます。関係性だったり情報の複雑性だったり理由は様々ですが、そういう体痛い状態で時間を空費してしまうことでロスが起きる。優秀なプロマネは、そういう空気を察知して、停滞が起こる前に修正をかける俊敏さに長けていると思います。

「同音異義語が異常に多い」という例で、「こうしょう」だけでも48種類の漢字があるそうです。それを文脈で使い分けているということですが、日本人的には無意識でも外国人には大変でしょう。 日本人が英語を書く時、どうしても背景をすっ飛ばして短い表現になってしまう人が多い。きちんと相手がわかるように文脈を補って説明する、というスキルは外国人と仕事をする際はすごく重要です。 ーーーーーーーーーー いまわたしたちの使っている日本語は、音声だけでは十分に機能しない。文字を見なければ正確にはわからないことが少なくないのである。これは同音異義語が異常なまでに多いことからきている。 明治以降、それまでなかった西洋の概念や事物を翻訳するために大量の和製漢語が造られた。そのとき、漢字の持つ意味だけに目を向けて音を度外視したために、同音異義語が溢れる結果になった。 これは日本語の音の少なさに原因がある。諸説あるが、音の最小単位である音節が英語は3000以上（数万という説も）あるのに対して、日本語は100くらいだという。いかに少ないかおわかりだろう。

コンパクトな良記事でした。 ・ルネサスにとっては人月当たり約170億円の売り上げ減、仮に3か月稼働できないと510億円 ・2020年後半に自動車需要がV次回復し世界的に半導体が不足。半導体は車種により細かく種類が分かれているので代替需要が効かない。パソコンやゲーム機需要増も背景。 ・トランプ政権がSMICへの制裁発動も供給不足の一因 ある記事で「呪いのよう」とありましたが、元々の半導体不足に加えて今回の火災の影響はかなりデカそうです。当然、車の需要が回復してきていたタイにも影響はあり各社の来年度のフォーキャストは修正必至です

タイでも多くの学校がオンライン授業でしたが、クオリティがどうだったかというと授業がグダグダで親からの不満が爆発している学校も多々あったので、単にオンライ化すればよいというものでもないですが。とはいえ日本が後れを取っている分野であることは間違いないです。 「調査対象の米欧やアジア11カ国中最下位で、教育現場でのデジタル活用の遅れが改めて浮かんだ。 調査は2020年8～9月、日本・米国・中国・インド・英国・フランス・ポーランド・タイ・インドネシア・マレーシア・ミャンマーの6〜15歳の子どもと保護者、計2万2千人を対象にインターネット上で実施した。 コロナ下で、テレビ会議システム「Zoom（ズーム）」などを使ったオンライン授業を受けた子は11カ国平均で57.7%だった。最多はマレーシアの83.3%、次いでインドの82.4%だった。米国は71.0%、英国は46.6%、フランスは42.1%。日本に次いで低かったミャンマーは12.3%で、1桁台は日本だけだった。」

苦難の連続の9年間だったと思います。大反省とありますが、クロモノ家電から撤退し、自動車に集中し、テスラとの事業も利益が出るところまでもっていった。この人でなければできなかったんじゃないでしょうか。日本企業には珍しい稀有な変革リーダーとして今後も注目しています。 ーーーーー イーロン・マスクは、「口で言うこと」と「実際にやれること」との差が大きい人です。パナソニックは「やれること」にはついていきますが、「口」にはついていけません（笑）。 「口」について行こうすると、痛い目に遭います。（2017年ごろの）ギガファクトリーの立ち上げは、それはもう悲惨でした。テスラがクルマを作れなかったので、電池の生産ラインも立ち上げられない。ギガファクトリーは、問題だらけでした。（ネバダ州にある）リノという地域で、山を切り開いてギガファクトリーは作られました。当社であれば、そんな判断はしません。パナソニックにとっても、米国のギガファクトリーの立ち上げは、まさに未知の経験でした。オペレーションに必要な人材を集めるのだけでも、現場には相当の苦労がありました。 テスラが管理している、工場内部の配管や原動設備(ボイラー、ポンプなど）からは、数々の不具合が出ていました。通常、電池が作れない環境で、電池を作ることもあった。ある時は「電池の生産性が低いぞ！」と言って、イーロンが工場に乗り込んできた。そして訳の分からない指示を出して、逆に遠回りすることもありました（笑）。今、ようやくテスラとパナソニックは商品をきちんと作れるようになり、両社のバランスが取れるところまで来ました。

自動翻訳はどれほど頼れるのか。面白い特集です。DeepLは社内文書など時間をかけたくない場合にはかなり使っていますが、やはりエラーは多いです。 「訳抜け＝すっぽり訳されない文章が出てくる」「逆意＝意味が正反対に訳される」「重複＝なぜか同じ文章を二回繰り返して訳される」「単語の解釈違い＝コンテキストに会わない訳を抽出してしまう」などなどの語訳にもパターンが確かにあります。なので、そうした仮説を持ちながら全体を見直して、人力で調整を入れるようにしています。実際の工数はゼロから英語を書くよりも8割くらい削減できていると思います。一方で、こうした誤訳チェックには英語力がある程度必要な気がするので、やはりベースの英語力の重要性はすぐには下がらない気もしますね。

とある会社では海外赴任希望者が減って困っていると言うことでした。行きたくもない人を活かせる文化は良くない（現地側も迷惑）のだけれど、かといって誰かが行かないと、しかもある程度優秀な方が行かないとビジネスは回らないので、その辺りのバランスが保てるかどうか。ですが海外にも優秀な人は人種問わずいますので、大きな流れとしては駐在から現地採用への流れが進むでしょう。

「雑談が減った」と言われるリモートワークですが、雑談はその場に一緒にいるから生まれるので、その場に一緒にいない人とZoomなどで「さぁ雑談しよう」とは、やっぱりなりにくいなぁと感じています。 個人的には、離れている人とはむしろテキストコミュニケーションの方が安心して会話ができるのではないか？と思います。またオンラインの良さの一つが「非同期性」（同時に接続していなくてもOK）だと思うので、「文通」のような心の通い合いが作れたらいいんじゃないかと思っている派です。 とはいえ、今後も「オンラインでも心の繋がりを作る」目的で、色んな取り組みが進んでいくでしょう。 ------ 以前、日本のホワイトワーカー1万人を対象に実施した調査では、職場で笑う機会がある従業員は、エンゲージメントや生産性が高まる傾向が見られました。会議と雑談の大きな違いが、この「笑い」の部分なんですね。アジェンダに沿って理屈で話す会議では、なかなか笑いが起こりにくい。 一緒に笑うことで、人は“仲間”になり、一体感が生まれる。雑談を通じて笑い合うことが大切といえます。 ──組織になじめないうちは、雑談にも入りづらいですよね。受け入れる側にできる工夫はありますか？ 石川　2つあります。1つ目はわかりやすくて、「全員が心震わせる体験を共有すること」です。 スポーツを観戦していて、気づいたら隣の人と肩を組んでいた……みたいなことが起こるように、一体感って理屈じゃありませんからね。 そんなふうにお互いの人となりを知らなくても、感情面でのつながりを作るのが、このやり方。全社会議のような場を使って、映像や音声の演出、ストーリーまで作り込むのが重要です。 もう1つはリーダーが日常的にやるべきケア「メンバー同士の共通点を見つけること」です。 組織に属した感覚をニューカマーに持ってもらうには、メンバー同士の関係構築が必要不可欠。リーダーとの1on1は、そこでの1対1の関係が作られるだけと言えます。

文章の特集、楽しみですね。 「読みやすい文章を書きたい」と常日頃、自分も思っていますが、相手から見た「読みやすさ」を出すためには「推敲」は非常に重要だと思っています。最初から最後まで何度か読み返して、論理の繋がりと、ストーリーのスムーズさをチェックする。なので、特に最初のうちは「速く書く」ことは必ずしも良いことではないでしょう。 ちなみにわかりやすいと印象を与えたければ、とにかく「短く書く」ことが大事だと思います。 ーーーーー 石黒　そのほうがかえってコミュニケーションの速度としては速くなるかもしれませんよ。書き手が「速く」書いた結果、わかりにくい文章になり、読み手の処理速度が遅くなったり、これはどういう意味なんだろうと迷わせたりしては意味がないですよね。 読み手が膨大な時間を使うことは、ビジネスコミュニケーションにとって大きな損失です。読み手が速く読めるようにするために、書き手が犠牲を払わなければいけないと私は考えています。 読み手がどう思うかを真剣に考えて書き手が遅く書いた文章を、読み手が一読してすぐ理解できるのであれば、結果として、コミュニケーションの速度は速くなります。

意思決定の数がい多い→疲労する→モチベーションが上がりづらいというメカニズムは納得感が高いです。多くの責任を負う経営者や、部下を沢山抱えるマネージャーなどが疲れ果ててしまうのは「意思決定の多さ」かもしれません。 せめて細かな意思決定は減らせるよう「ルーティン」を確保する、方針を決めて決定権限を委譲する、等の工夫が大事なのと、あとは今はあまりに不確実なことが多いので、「今は意思決定しない、と決める」という良い意味での「判断の留保」も大事だと思います。それだけでも悩みから解放されます。 ーーーー 選択肢が多いのは良いことですが、選択肢が多過ぎると、意思決定する頻度が高くなり過ぎてモチベーションが損なわれます。 John Tierney氏が、この問題についてニューヨークタイムズの記事で次のように論じています。 意思決定を頻繁にし過ぎると脳が疲労すると考えると、ごく普通の分別のある人たちが同僚や家族に腹を立てたり、洋服にたくさんのお金を使って散財したり、スーパーでジャンクフードを買いあさったり、ディーラーから勧められるままに新車のさび止めを発注してしまう理由も説明がつきます。 どれほど理性的で高潔な人でも、生物学的な代価を支払わずに次々と意思決定を下し続けることはできません。 この場合、普通の肉体的な疲労とは違って、脳が疲労していることに気づきませんが、精神的なエネルギーは低下しています。 1日に行う意思決定の回数が多いほど、1回ごとに脳への負担が増えて、最終的には、深く考えず手っ取り早く決めてしまいます。 1日に行う意思決定の数が多くなり過ぎないように配分すること、また、無意識に行う可能性がある意思決定が入る余地を残しておくことが大切です。