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テレワークで「暗黙知の共有化」は可能か? 「知識創造」は企業の未来に関わる課題
キャリコネニュース
コカ・コーラが、新製品の開発期間を8分の1にできた理由
中村 勝裕Asian Identity Co., Ltd CEO & Founder
Koya Keizo氏のコメントが参考になりました。 「スポーツには、“速さ”というものを3種類に分けて考える「SAQ」と呼ばれる概念があるそうで、面白かったので共有します。 ・「S」は純粋なスピード(speed)のことで、短距離走におけるトップスピードの速さがこれに当たります。「Q」はクイックネス(quickness)。完全に止まった状態からの反応の速さと3歩目ぐらいまでの瞬発的な速さのことです。そして、「A」がアジリティで、いわゆる敏捷性や機敏性、急な減速や方向転換を伴う加速を正確に行える能力を言います。」 確かに、日本語では「速い」とひとくくりにしちゃいますが、意味するところは全然違いますね。 自分もいまアジャイル開発的なプロジェクトにかかわっていますが、ビジネスの現場では、仕事の速度そのもの(スピード)よりも、動き出しの速さ(クイックネス)と、臨機応変さ(アジリティ)がより大事になりますね。 特に、プロジェクトってしばらく経つと必ず「停滞ムード」になる状態が起きます。関係性だったり情報の複雑性だったり理由は様々ですが、そういう体痛い状態で時間を空費してしまうことでロスが起きる。優秀なプロマネは、そういう空気を察知して、停滞が起こる前に修正をかける俊敏さに長けていると思います。
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日本語は本当に特殊な言語か?
ニューズウィーク日本版
【イラスト解説】パナソニック、運命を分けた7つの意思決定
NewsPicks編集部
中村 勝裕Asian Identity Co., Ltd CEO & Founder
逆風もありましたが、テレビの撤退に始まり、出戻り・外部人材の積極登用やテスラに賭けたことなど、やはり彼しかできないことをやってのけたなぁと思います。 優秀な社長の引き際の一つに「泥をかぶって辞める」というものがあると思っています。良い状態で辞めるのではなく、膿を出し切って批判を浴びながら次にバトンを繋ぐ。覚悟と胆力を備えたそうしたリーダーの評価は後から決まるのでしょう。 ----- 「私は就任6年目で、社長を降りるつもりでした」パナソニックでは、それまで4代にわたって社長の在任期間は6~7年間だった。それがある種の不文律になっていたとも言える。もし津賀がそれに倣って2018年に退任をしていたら、経営者としての評価はもっと高く、増収増益となったところで「花道」を飾れたに違いない。もともと47歳で、パナソニックとしては最年少で役員に昇進。それからは古参幹部にもストレートに意見し、テレビ工場を稼働停止するなど、リストラも断行してきた。一見するとエリート経営者だが、「いろんな事業を撤退してきたことで、社員につらいを思いをさせてきた。できることなら撤退は避けたい」と、心境を吐露したこともある。何よりも印象的なのは、経営者としての迷い、時には間違いをあっけらかんに打ち明ける人格だ。
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【直撃】ロゼッタ社長が明かす「英語禁止令」の真意
NewsPicks編集部
中村 勝裕Asian Identity Co., Ltd CEO & Founder
自動翻訳について興味は尽きません。 英語以外の「ローカル言語同士の行き来」の翻訳精度がどれほど上がるかに注目しています。自分もタイで自動翻訳を使いますが、「日本語と英語」「タイ語と英語」の翻訳精度は既に非常に高いです。なぜならば英語に関する翻訳データベースが圧倒的に多いからです。一方で「日本語とタイ語」の自動翻訳の精度はまだまだで、理解はできるがビジネスの現場でそのままは使えません。世界にあまたあるローカル言語の自動翻訳の精度が高まったらすごい価値があると思います。 「英語を介せばいいじゃないか」と思うかもしれませんが、「自動翻訳を使った英会話」がどれくらい普及するかは暫くは微妙と思っています。世界のビジネスパーソンは日本人以外は英語がある程度話せるので、わざわざ翻訳ツールを使って話す必要が無い。コミュニケーションは双方向なものなので、よほど機械でのやり取りがスムーズにならない限りは、「日本人だけ」がこのツールを使うということは、相手からすると違和感を感じるのではないでしょうか。とはいえそうした技術的な問題も5年、10年というスパンでは解決してい行くのかもしれませんが。
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【津賀一宏】経営危機からイーロン・マスクまで、戦いの9年間
NewsPicks編集部
中村 勝裕Asian Identity Co., Ltd CEO & Founder
苦難の連続の9年間だったと思います。大反省とありますが、クロモノ家電から撤退し、自動車に集中し、テスラとの事業も利益が出るところまでもっていった。この人でなければできなかったんじゃないでしょうか。日本企業には珍しい稀有な変革リーダーとして今後も注目しています。 ーーーーー イーロン・マスクは、「口で言うこと」と「実際にやれること」との差が大きい人です。パナソニックは「やれること」にはついていきますが、「口」にはついていけません(笑)。 「口」について行こうすると、痛い目に遭います。(2017年ごろの)ギガファクトリーの立ち上げは、それはもう悲惨でした。テスラがクルマを作れなかったので、電池の生産ラインも立ち上げられない。ギガファクトリーは、問題だらけでした。(ネバダ州にある)リノという地域で、山を切り開いてギガファクトリーは作られました。当社であれば、そんな判断はしません。パナソニックにとっても、米国のギガファクトリーの立ち上げは、まさに未知の経験でした。オペレーションに必要な人材を集めるのだけでも、現場には相当の苦労がありました。 テスラが管理している、工場内部の配管や原動設備(ボイラー、ポンプなど)からは、数々の不具合が出ていました。通常、電池が作れない環境で、電池を作ることもあった。ある時は「電池の生産性が低いぞ!」と言って、イーロンが工場に乗り込んできた。そして訳の分からない指示を出して、逆に遠回りすることもありました(笑)。今、ようやくテスラとパナソニックは商品をきちんと作れるようになり、両社のバランスが取れるところまで来ました。
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チームは雑談を「聞く」ことで強くなる
中村 勝裕Asian Identity Co., Ltd CEO & Founder
「雑談が減った」と言われるリモートワークですが、雑談はその場に一緒にいるから生まれるので、その場に一緒にいない人とZoomなどで「さぁ雑談しよう」とは、やっぱりなりにくいなぁと感じています。 個人的には、離れている人とはむしろテキストコミュニケーションの方が安心して会話ができるのではないか?と思います。またオンラインの良さの一つが「非同期性」(同時に接続していなくてもOK)だと思うので、「文通」のような心の通い合いが作れたらいいんじゃないかと思っている派です。 とはいえ、今後も「オンラインでも心の繋がりを作る」目的で、色んな取り組みが進んでいくでしょう。 ------ 以前、日本のホワイトワーカー1万人を対象に実施した調査では、職場で笑う機会がある従業員は、エンゲージメントや生産性が高まる傾向が見られました。会議と雑談の大きな違いが、この「笑い」の部分なんですね。アジェンダに沿って理屈で話す会議では、なかなか笑いが起こりにくい。 一緒に笑うことで、人は“仲間”になり、一体感が生まれる。雑談を通じて笑い合うことが大切といえます。 ──組織になじめないうちは、雑談にも入りづらいですよね。受け入れる側にできる工夫はありますか? 石川 2つあります。1つ目はわかりやすくて、「全員が心震わせる体験を共有すること」です。 スポーツを観戦していて、気づいたら隣の人と肩を組んでいた……みたいなことが起こるように、一体感って理屈じゃありませんからね。 そんなふうにお互いの人となりを知らなくても、感情面でのつながりを作るのが、このやり方。全社会議のような場を使って、映像や音声の演出、ストーリーまで作り込むのが重要です。 もう1つはリーダーが日常的にやるべきケア「メンバー同士の共通点を見つけること」です。 組織に属した感覚をニューカマーに持ってもらうには、メンバー同士の関係構築が必要不可欠。リーダーとの1on1は、そこでの1対1の関係が作られるだけと言えます。
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【書く技術】接続詞「4タイプ10種類」で文章を速く、わかりやすく
NewsPicks編集部
中村 勝裕Asian Identity Co., Ltd CEO & Founder
文章の特集、楽しみですね。 「読みやすい文章を書きたい」と常日頃、自分も思っていますが、相手から見た「読みやすさ」を出すためには「推敲」は非常に重要だと思っています。最初から最後まで何度か読み返して、論理の繋がりと、ストーリーのスムーズさをチェックする。なので、特に最初のうちは「速く書く」ことは必ずしも良いことではないでしょう。 ちなみにわかりやすいと印象を与えたければ、とにかく「短く書く」ことが大事だと思います。 ーーーーー 石黒 そのほうがかえってコミュニケーションの速度としては速くなるかもしれませんよ。書き手が「速く」書いた結果、わかりにくい文章になり、読み手の処理速度が遅くなったり、これはどういう意味なんだろうと迷わせたりしては意味がないですよね。 読み手が膨大な時間を使うことは、ビジネスコミュニケーションにとって大きな損失です。読み手が速く読めるようにするために、書き手が犠牲を払わなければいけないと私は考えています。 読み手がどう思うかを真剣に考えて書き手が遅く書いた文章を、読み手が一読してすぐ理解できるのであれば、結果として、コミュニケーションの速度は速くなります。
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モチベーションが上がらない3つの理由
ライフハッカー[日本版]
中村 勝裕Asian Identity Co., Ltd CEO & Founder
意思決定の数がい多い→疲労する→モチベーションが上がりづらいというメカニズムは納得感が高いです。多くの責任を負う経営者や、部下を沢山抱えるマネージャーなどが疲れ果ててしまうのは「意思決定の多さ」かもしれません。 せめて細かな意思決定は減らせるよう「ルーティン」を確保する、方針を決めて決定権限を委譲する、等の工夫が大事なのと、あとは今はあまりに不確実なことが多いので、「今は意思決定しない、と決める」という良い意味での「判断の留保」も大事だと思います。それだけでも悩みから解放されます。 ーーーー 選択肢が多いのは良いことですが、選択肢が多過ぎると、意思決定する頻度が高くなり過ぎてモチベーションが損なわれます。 John Tierney氏が、この問題についてニューヨークタイムズの記事で次のように論じています。 意思決定を頻繁にし過ぎると脳が疲労すると考えると、ごく普通の分別のある人たちが同僚や家族に腹を立てたり、洋服にたくさんのお金を使って散財したり、スーパーでジャンクフードを買いあさったり、ディーラーから勧められるままに新車のさび止めを発注してしまう理由も説明がつきます。 どれほど理性的で高潔な人でも、生物学的な代価を支払わずに次々と意思決定を下し続けることはできません。 この場合、普通の肉体的な疲労とは違って、脳が疲労していることに気づきませんが、精神的なエネルギーは低下しています。 1日に行う意思決定の回数が多いほど、1回ごとに脳への負担が増えて、最終的には、深く考えず手っ取り早く決めてしまいます。 1日に行う意思決定の数が多くなり過ぎないように配分すること、また、無意識に行う可能性がある意思決定が入る余地を残しておくことが大切です。
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ロゼッタが全社員に英語禁止令
プレスリリース・ニュースリリース配信シェアNo.1|PR TIMES
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