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冨山和彦「江副リクルートは、日本の宝だった」
東洋経済オンライン
中村 勝裕Asian Identity Co., Ltd CEO & Founder
江副氏の逮捕は日本のベンチャー文化を遅らせたのではと残念。それでも江副氏のDNAを受け継ぐ人たちが日本のベンチャーのすそ野を広げてきたと思うと感慨深い。 ーーーーー もし江副さんが失脚していなかったらリクルートがGAFAになっていたかもしれないし、リクルートではなくても日本からGAFAのような会社が生まれていた可能性がある。江副さんは不動産や金融事業で多額の借金を残しましたが、江副さんが去った後、リクルートはその借金を返してしまった。それができたのは、あの会社がGAFA並みの強烈なキャッシュ・フローを生み出し続けていたからです。(略) 20代なら起業は成長の機会、VCのお金は奨学金だと思って、思い切りやればいい。うまくいかなくても力がつきます。ただしお金を出してもらっておいて「西麻布でイエー!」はダメですよ。身になるのは、まじめにやったストイックな失敗だけです。日本のベンチャーはそういう部分で少し緩いところがある。シリコンバレーで起業する連中は、なんだかんだ言ってエリートだから、その辺はわきまえています。 30代の後半を過ぎてから起業する場合は「お勉強」とも言っていられないので、相当考えてから踏み切ったほうがいい。大企業の中でしか通用しない特殊な能力を身につけて「俺ってすごい」と勘違いした相場観のない人が一番危ないです。大企業の看板を背負っているからすごいのか、外してもすごいのか。そこが肝心。
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マイクロソフトの「従業員監視ツール」に批判殺到、機能を削除
Forbes JAPAN
中村 勝裕Asian Identity Co., Ltd CEO & Founder
従業員データの活用は色々な企業で進んでいるし、様々な企業の意思決定を合理的にするのは間違いない。 しかし、人間は必ずしも合理性のみを求める生き物ではないので、「合理的である」ことと「それがその人にとってハッピーであること」は必ずしも一致しない。 企業人事とHR、またサービス開発者とサービス利用者、の間で期待のすれ違いが起きやすい領域なので、想像力を豊かにしてデータ活用に当たらないといけない、とつくづく思います。 -------- プロダクティビティ・スコアは、Microsoft 365のビジネスプランに加入した企業が、各従業員のマイクロソフト製品の利用動向を把握するためのツールで、上司たちは、例えば、従業員がMicrosoft Teamsを何時間利用したか、あるいは、先月の会議でカメラがオンになっていた回数などを確認可能になっていた。(略) しかし、プライバシーの専門家たちはこのツールが有効になると、個人レベルの監視が可能になると述べていた。企業の上司たちに、各社員の行動を監視可能にするダッシュボードを与えることは、職場での監視行為の常態化につながるもので、このような行為は、パンデミック後にリモートワーカーを監視する手段として、ますます一般的になりつつあると彼らは述べていた。
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豊田章男、ついに「ウーブン・シティ」に私財を投じる。その腹の内は
Forbes JAPAN
中村 勝裕Asian Identity Co., Ltd CEO & Founder
豊田社長の発信を見ていると、外向けに語るときにはイキイキと、内向きに語るときは苦々しい表情をしていることが多いように思います。 経営者は、常に外界と接して危機感を感じている。かたや社内の管理職は内部調整が仕事。トヨタに限らず、経営者と言うのはこうした内外の温度差に皆苦しんでいます。 とりわけ、トヨタを就職先として選んだ人の中には、トヨタを「安定」の象徴だと思っていた人も少なくないでしょう。そういう人に「変われ」「リスクを取れ」というのは本当に大変なことだろうなと思います。 -------- ここで注目しなければならないのは、章男がウーブン・プラネット・ホールディングスに資本家として少なからぬ個人資金を投じると公言したことだ。つまり、ウーブン・プラネットに資本家として関わることを意味する。起業家としての位置づけといっていいだろう。 いま、“豊田章男論”を語るとすれば、その点がこれまでの章男とは違ってきている。まさしく第2のステージに入ったのだ。 むろん、経営者を“卒業”したわけではない。起業家すなわち資本家としての役割を担い、トヨタの大変革に真っ向から取り組む覚悟とみていい。
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トヨタの成果主義拡大「6.5万人評価」の試練
東洋経済オンライン
中村 勝裕Asian Identity Co., Ltd CEO & Founder
トヨタの人事制度改革。トヨタの動きは他の企業が追随しますので、トヨタが「定昇ゼロの可能性がある」人事制度を始めたということは注目に値します。 制度を見る限り気になる点は2点あります。 現行制度ではA10%、B20%、C30%、D40%という分布だったのに対し、新制度(係長以上)ではA10%、B30%、C50%、D10%、そしてさらにD1とD2に分かれてD2の場合は昇給無しと言うことだそうです。 これを見ただけだと、D2はこれまで例外的措置として発生していた「E」とあまり変わらないので、D2評価を受ける人はかなり少ないのではと想像されます。恐らくここには書かれていない、分布比率のコントロールをどの程度厳密に行っていくかがポイントでしょう。 もう一つは評価項目に今年から入った「人間力」評価について。人間力とは「周囲へ好影響を与え、頼られ・信頼される力」だそうです。果たしてこれを、どこまで正しく評価できるかという点も気になります。 昨年の労使交渉の映像も全部見ましたが、トヨタの課題の一つは若手から見て一部の管理職があまり尊敬できないと思えることがあるようです。そうだとした場合に、「人間力」を評価基準に入れた際に、部下が納得できる評価が行われるか?という点が気になります。 人間力を評価基準にするのであれば、多面評価を取り入れる、また求める行動をより具体的にするなどの施策(既に議論されているでしょうが)を組み合わせていくことが大事だと思います。 今後もトヨタさんの改革は注目しています。
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【直言】ジョブ型の伝道師、複数の仕事を経験してこそプロだ
NewsPicks編集部
中村 勝裕Asian Identity Co., Ltd CEO & Founder
ジョブ型最終回は、カゴメさんのお話。 ”「カゴメはジョブ型雇用を採用していますか」と聞かれたら、私は自信をもって「イエス」と言います。ただ、当社は人事ローテーションなどメンバーシップ型の良さを生かしたジョブ型です。” 私は日本企業の結論は当面はこれで良いと思っています。 私が海外で仕事を初めてシンガポールやタイのHR担当者と話し始めて驚いたのが、「人事しか知らない人事が多い」と言うことです。人事用語は詳しくても、実効性のある施策が描けない。ジョブローテーションの重要さを痛感しました。 取り柄があいまいなゼネラリストではダメですが、かといって専門馬鹿でもいけない。個々が「何のプロなのか」を明確にしながらも、適度なジョブローテーションを通じた育成していくことが大事だと思います。企業ロイヤリティの高い日本企業はそれをしやすい素地があり、これは競争優位性と認識すべきと思っています。 ジョブ型連載、面白かったです。今後は海外の話なんかも出てくると、実は日本企業の優れている所とか、一方でジョブ型に存在する課題とか、議論が立体的になってさらに面白いのではないかと思います。 「メンバーシップ型からジョブ型へ」というともすると二元論になりがちなこのテーマが、さらに進化していくことを願っています。
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【独占】リクルート、60年秘伝の「ロール型」組織を初公開
NewsPicks編集部
中村 勝裕Asian Identity Co., Ltd CEO & Founder
まさかのリクルート登場。確かに濃ゆいメンバーシップ型をベースに、柔軟な役割付与と処遇をしているという点で、リクルートは日本企業の理想形と言えるかもしれません。 リクルートの特徴は、かつて「38歳定年制」というのがあったように、とにかく組織が若く保たれること。組織を若く保つためには、若いうちから責任ある仕事をどんどん任せることが必要。若者や女性など、昭和の大企業では軽んじられていた属性の方にどんどん任せてきた歴史がいまを作っています。 また、Willや自律性を重視しながらも、「型化」と「ナレッジマネジメント」に絶大なエネルギーを割いてきたこと。 型とナレッジがあるから、若者に任せても成果が出る。成果が出るから早くから活躍する。すると外部でも通用するので人材輩出起業と認知され、優秀な方の入社と代謝の好循環が回る、というストーリーが成立しています。このカオスと規律のバランスこそリクルートの強さの根源です。 しかしそれらすべてリクルートの高度なビジネスモデルの上に成り立っています。マッチングという価値を様々な領域に適用し、またそれを高速で回転させるという事業モデルが、高収益を生み、経営人材を育てている。 結局、人事システムは「ビジネスモデルとの相性」によって規定されます。いま変革しようとしている多くの日系大企業にリクルートの真似が簡単にできるかというとなかなか簡単ではないと思います。 逆に、日本のベンチャーにはこうしたリクルート型の組織を作っている例が多く見られ希望を感じます。そのような会社が新しい日本の人事モデルを世界に広げていくことは日本の将来を拓くのではないでしょうか。
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【直言】ジョブ型で実現する、「プロなら安心社会」
NewsPicks編集部
中村 勝裕Asian Identity Co., Ltd CEO & Founder
「ジョブ型」「メンバーシップ型」の議論はどうもすっきりしない印象が残りがちなのは、この2つの要素のレベル感がやや揃っていないという点があるのではないかと思っています。 メンバーシップ型というのは社会のあり方と密接に関連していて、単純に雇用のあり方にとどまらず従業員と会社の関係性のあり方やその精神性など含めた広義にかかわる問題です。対して、ジョブ型は、主には職務と評価の在り方についての概念。レイヤーが少し異なっているように見えます。 例えばタイではジョブ型雇用ですが、年功序列・情意評価という意味でかなりメンバーシップの要素が色濃い。メンバーシップ型の関係性と、雇用の在り方としてのジョブ型が併存しています。多くのアジアの国々ではむしろそうだと思います。 なので、いくつかの企業が「和製ジョブ型」と言っているのはそれでよいと思います。日本企業メンバーシップ型の良さも残しながら、職務給・成果評価・(早期の)キャリアプランニングを取り入れていくのが現実解と思います。 例えるなら「和魂洋才」。スピリッツのレベルと施策のレベルを混ぜて考えないことが大事で、「メンバーシップ型から、ジョブ型へ」という二元論で考えない方が良いと個人的には思っています。
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【実例解説】日本流「ジョブ型」を実現する、5つのポイント
NewsPicks編集部
中村 勝裕Asian Identity Co., Ltd CEO & Founder
昨日コメントしたように日本企業の強みはメンバーシップ型の人事施策と密接な関係があるので、「日本流ジョブ型」を目指していくのは基本的には良いことだと思います。 特に、「ジョブローテーションで育成する」「職務があいまいなアメーバ型」という2点は、いわゆる一般的に想起するジョブ型のイメージと反対に見えますが、高いロイヤリティと当事者意識という国民性に依拠した、日本企業の競争優位です。外国企業は真似したくても出来ない部分なので、その良さを認識しつつうまく残すべきです。 そういう意味では、今回例に上がったような企業はハイブリッド型でうまくやっていると言えるのではないでしょうか。 ただし、ハイブリットを志向するあまり「ジョブ型は管理職以上のみ」といった導入例もあるようですが、それは本質を踏み外す可能性がありちょっと注意が必要です。 ジョブ型のポイントは「何のプロなのか」を意識させ、得意領域を突き詰めることで個のキャリア開発と組織内での能力発揮を図ることにあります。「何のプロなのか」はある程度若いころから意識しないと意味がなく、例えば「35歳までは色々経験してね」だとこれまでと何ら変わりません。35歳からジョブ型になっても時すでに遅しです。 とにかく「自社でしか通用しない人」を無くしていくこと。ジョブ型の本質はそこにあります。
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【完全図解】「ジョブ型」雇用で、仕事、給料、昇進はこう変わる
NewsPicks編集部
中村 勝裕Asian Identity Co., Ltd CEO & Founder
ジョブ型連載始まりました。折角なので毎日コメントしていこうと思います。 総論として「メンバーシップ型」「ジョブ型」というのは概念の話であり、その中に採用や評価の在り方など多くの施策群が含まれています。ゼロイチで考えるのではなく、施策ごとに是非を考えるハイブリッド型でいくべきと思っています。 私はメンバーシップ型の特徴のうち、「曖昧な職務」「年功序列」「勤続年数で昇格・降格ほぼなし」であることは、マイナス面の方が多く早期に是正すべきだと思ています。 一方で、「新卒採用中心」「プロセス(も)評価」「ジョブローテーションで人を育てる」「ゼネラリストを育てる」については、多分に日本企業の強みの源泉になってきた部分であり、これらを見直してしまうと競争力が落ちる可能性が高いので注意が必要だと思っています。 人事制度を考える上では、「事業との相性」「文化との相性」の2つを考慮すべきだと考えています。 事業との相性について。何が適切な人事制度かというのはビジネスの特徴によって規定されます。日本の成長を今も支えているのは製造業です。モノづくりは技術的熟練やチームワークを必要とするため、メンバーシップ的な人事システムが製造業にとっては合理的だったという面があります。 また、文化との相性ですが、欧米とアジアでは社会の在り方が大きく異なります。よく言われるように欧米は「ゲゼルシャフト(利益社会)」であり、アジアは「ゲマインシャフト(共同社会)」です。 日本をはじめとするゲマインシャフト社会では、自分と会社との関係に役割や仕事だけでなく、愛情や絆といった要素も求めます。日本では同僚を「同じ釜の飯を食った仲間」などと呼んだりしますが、所属集団にアイデンティティを投影させ、強い愛着を持ちます。こうした規範をベースに組織を運営してきたからこそ高いオペレーショナル・エクセレンスが発揮されてきた面があります。 一方、ジョブ型を始め様々な人事システムの概念はアメリカ由来ですが、アメリカはかつては製造業の国でしたが、金融とITの国に転換しました。また、アメリカは典型的なゲゼルシャフト社会です。こうした事業特性と文化特性のベースが全く逆であるということも、ジョブ型導入においては押さえておくべきだと思います。
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リモート会議でバーチャル背景を使わない方がいい理由
NewsPicks編集部
中村 勝裕Asian Identity Co., Ltd CEO & Founder
考えさせられる記事でした。引用最後部分の「コミュニケーションの多様性が担保された」と捉えるのはしっくりきます。 「Honest signal (正直な信号)」という概念も面白いです。つまり、生身で会えば色々と嘘が無い状態。バーチャルだと情報量が減るし、場合によっては加工ができるので、正直な信号が感じ取りづらく相手のことを正しく理解できない可能性があります。 バーチャル背景は、僕もあまり使いません。なぜなら「プレゼンされてる」印象を与えるからです。 自社のロゴとか写真を背景にするのはブランディング効果は多少あるでしょう。なので、カンファレンス登壇の際などは良いと思いますが、普通に会話するだけなのに、プレゼンモードだと思われたくもないです。その背景を見せられてうれしいか?という目線も大事だと思います。 ----------------- ──リモートだけの関係で、長期的な、すなわち暗黙的な信頼を得るには、常に顔を出し、ミュートにせず、バーチャル背景も使わない方がいい。そういうことですね。 僕は、そう考えています。 ──一方で、対面より、オンラインの方が移動時間を節約できて便利だとか、よりコミュニケーションしやすいという人もいます。もともと対面があまり好きではないとか、すでにリモート生活に慣れきってしまって、対面が面倒くさいという声も耳にします。 そうですね。もう対面で会うのが怖いという人すらいます。 ポジティブな見方をすれば、コミュニケーションの多様性が一部保障された状況とも言えます。自閉傾向が強い人が社会化する道も開けた。移動が困難な人がいろんな社会的な活動をすることも容易になった。 社会参画をするうえでこれまで障害だったことが障害でなくなっていく。そういう正の側面はたしかにあります。 しかし、これまでお話ししてきたように、オンラインでのコミュニケーションでは長期的な信頼を築きにくい。あるいは今後、信号に編集や改竄が入った相手でも、それを前提として信頼できるように、私たちの信頼の在り方自体が徐々に変化していくのかもしれません
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コロナショックでも、安易にリストラをしてはいけない理由
キャリコネニュース
中村 勝裕Asian Identity Co., Ltd CEO & Founder
ギリギリまでリストラをしない日本企業と違い、欧米企業はさっさとリストラをするので止血が早い。それを比較して欧米企業の判断を賞賛する向きもあるが、雇用の流動性が全く違う中で、一概に比較はできないと思います。 それでも、船そのものが沈んでしまわないようにするのが船長の役目。危機に際してリストラをいつ・どのようなタイミングで判断するのかは経営者の重要な仕事であり、必要な場合もあるでしょう。 重要なのはその際の伝え方だと思います。経営者の都合を優先しているように聞こえたり、あるいは従業員に責任を押し付けるような伝わり方になっていないかどうか。危機の際は経営者も苦しいですから、どうしても他責マインドが湧いてきます。そのマインドがコミュニケーションに現われてしまうと危険です。そこのセルフコントロールに最大限気を付けることが大切だと思っています。 ****** 業種・業態によっては「背に腹は代えられない」ということで、その後のデメリットがどれだけ大きくても、リストラ以外の方法を採れないのであれば仕方がありません。しかしそれ以外の会社では、安易なリストラが大きなリスクとなることを踏まえておくべきです。 まずリストラは、組織に深い傷を残します。企業は生き延びたとしても「結局、会社は社員に対してとても冷たい」と、残った人のロイヤルティ(忠誠心)を失ってしまいます。去った人も、元の組織に悪い印象を持ったままあらゆる世界に広がっていくわけで、企業のブランドを毀損するかもしれません。
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