Kato Jun

当然。CSの人件費と人員数から考えると、当初計画の倍、2万人くらいの削減が必要になるのでは？ ただ大部分は投資銀行からで、これはグローバル展開。もちろん本拠地としてのスイス部分もあるが、スイスの従業員は国内銀行部門もある。そこは利益が出ているし、国内世論など含めてそんなにリストラしないのではと思う。

個人的には国内のリストラはそこまでしないと思っている。国民感情もあるし、スイスの銀行部門は利益が出ている。事業規模としても海外が大きく、特に投資銀行の削減幅が大きくなるだろうし。

全然違う数値になっている…そして各国でこういう違いがある中では、ネットの数値がどれだけ違うのかとか、他のこれまでにされてきた科学的研究と整合性があるのかが気になる。

そうだなぁと思う点は、ミドルマネージャーの強さの重要性。 違うなぁと思うのは、米国流の否定。 結局執行をしきれないと意味がない。その執行を一番担うのがミドルマネージャー（そしてHideakiさんが書かれている「中核管理職」という言葉、いいですね！）。 一方で米国で経営企画がいらなくなったのは、より中央集権的になったからだと理解している。資源配分を取締役会で行い、その執行を事業部がという形になっていった。 それは市場ガバナンスが強くなったことも背景にあり、コングロも減った。だから、調整を経営企画がするのではなく、一層トップダウンに進んだ。 経営企画が残ったことが課題なのではなく、適切な資源配分を行えなかったこと、行えていない企業への市場ガバナンスがあまりにもなかったことが、現在改善しつつあるものの日本企業の課題だと思っている。 その中で、ダイキンのようにリスクテイクをする企業も出てきた。不採算事業の撤退もやっていれば、M&Aはもちろん、DOEとかも早くから言っており、資本市場にしっかり対応できるガバナンス・ディシプリンを自ら持っていた。 コマツもそうだし、TELもそう。グローバルでCATやAMAT、ダイキンであればCarrierを有するUT（今は分割したが）がベンチマークにあり、そこから学んでいった企業。 現場の強さはどうやって生まれるか？ 日本の昔の強さは、時代背景があると思い、マクロ経済が成長していて、挑戦する機会も失敗をものともしないマクロ環境もあったと思う。また戦後は人口構成的にも若い世代が多くならざるを得ず、上が使えていなかったのも経験蓄積にプラスに効いた（どこかの本で分析があった…伊丹研究室のものだっただろうか）。 でもそこが過去30年間は失われた。そのなかで雇用流動性が低いから、機会がある産業への人財の異動を含む転換も進まなかった。進まないと、自社でミドルマネージャーが育つかが現場の未来を左右するが、そこの経験蓄積が進まなかったり、攻めの投資が出来たのは一部の会社だけ。 事業がちゃんと勝つ構造にあること、そのためのリスクテイクをしていくことが、「名もなきイノベーター」の復活にはとても重要だと思う。