Kato Jun

一種のシェアリングだし、ドラッグストアでなんで飲み物や食品、お菓子が安いの、と通じる。

縮小市場での王道の戦略。一方で、これまでの競争相手にとっては、競争圧力が減る。 ただ、強くなっているのがパネル自体も部材も中国系（20年の偏光板が杉杉に売却されているように…なお杉杉は電池部材も相当力を入れていたはず）。そして根本的に縮小しているところでは相対シェアが上がらないメーカーは固定費負担がどんどんきつくなるし、価格交渉力もなくなっていく。 個別の素材の状況によって異なるが、残存者メリットを享受すると腹くくって買収含めてシェアをあげにいくのでないのであれば、撤退戦略含めて検討が必要な領域。

Zoom自体の進化と、働き方について。 Zoomが、リモートワークではなく、ハイブリッドワークのプラットフォームに進化しているのが分かる。ただ自分自身はまだオンラインミーティングツールとしてしか使っていない（おまけに標準はMeet）なので、気づいていなかった、という現実もある。 働き方については、色々な点で共感する。 「実際に会ってみると」というのは、本当にそう。今年、初めて自分が見ている海外のチームに出張で会いに行った。どうしてもオンラインMTGは30分とか1時間で目的を達成することにお互い集中する。だから海外のメンバーからは、どうしても「東京本社の責任者がMTGぶっこんできたｶﾞｸﾌﾞﾙ」みたいな怖さが当然あっただろう。話したら「意外に怖くないのね」となってスムーズに進む部分が増えてきた。その対面の30分とか1時間は業務成果は生まなくても、それによってお互いに気持ちが通じ合ったり不安が減ることによる効果は、とても大きいと思う。 一方で、何を標準にするのか、は上司も部下も、スキルが問われるところ。 いつも出社しろ、という上司であれば、出社したくないという部下にとっては心理的安全もモチベーションも上がらない。一方で常に出社したくないという部下にとっては、よほど高いリモートスキル（文字コミュニケーション、適切なタイミングでMTGを入れる、オンラインでも一緒に働く人たちと良い関係を作れる）がなければ、本人は良くてもチームとしてのパフォーマンスが落ちることもある。 個人的には、完璧なものはないという前提が良いと思っている。A/Bテストなんてできないし、人によって違う。 だから、個人対個人（特に上司・部下）、そして組織全体として、お互いにより良くなっていきたいという思いと責任を共有して、ゼロイチではなくフレキシブルを前提にしたい。出社しないから上手くいく業務・人もいるし、逆もそう。違うのだから、それらを組み合わせて、自分はどういう価値を出していくか、そのためにどういう責任をコミュニケーションや働き方で果たしていくか、をクリアにしていくことが重要。

標準化された専門知識、個性化された専門知識、という流れは「守破離」と同一だと思う。 まずは本を使ったり真似たりして、お作法を学ぶ。学ぶというよりは使えるようになる、のほうが正しいか。 そして、抽象と具象の蓄積を増やしながらつなげていって、標準化された状態ではできないことをやる。これは様々な標準化されたものの適切な組み合わせからはじまり、さらには組み合わせたものを新しい標準化として作るなどもあるだろう。

この純利益のボラと利益剰余金の塊… そして固定資産が少ないが、日テレの買収価格はめちゃくちゃのれんが載ってくるだろう。 BSの資産の中身は分からないが、PBR1倍でも約300億円。純利益で平均すれば20億円くらい。そして過去のIPを活用できる可能性を考えるとバリュエーション1000億円くらい？でも活用によってはもっと爆発的に価値が出る価値もあるし、バリュエーションもどういう前提を置くか…