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高級ファッション市場を荒らす「グレーマーケット」の破壊力
NewsPicks編集部
Kato Junユーザベース SPEEDAアナリスト
下記の「転売ヤー」記事にもつながる話。 価格をコントロールする力は、メーカーにとってのキー。歴史的には、昔は卸をどうグリップするかだった。そして大規模店舗が拡大し価格交渉力をつけたり、ブランドがより重視されるようになっては、ブランドに付加価値がある商品は直営店舗を拡大させて、自社で企画~販売までをコントロールするように広げた。そのなかでCtoCのECが広がり、地域間の価格差を個人ベースで解消しやすくなっている。為替送金のWiseとかも同じ類型と捉えられ、今までできる事業者が限られてたものをテクノロジーでマッチングして、一種のグローバルアービトラージをして、コストを伝統的大事業者と比較して低くしている。 であれば、正規で購入した人へのメリットを大きくして、またそれを正規の購入プロセスで買った場合にのみ認証できるようにしていくこと。自動車の中古車では認定中古車というのがあるし、そうではないものでも色々やりようがあると思う。真正性の証明という観点では、ブロックチェーンはここらへんでの利用は個人的にはアリだと思っている。 あとは、価格をコントロールすることの法的論点が各国によって違ったり、規制がある場合もあると思うので、そこらへんがどうなっているのかが個人的には知識が少ないので、そこくらいか。 【衝撃】転売ヤーが進化しすぎて、ついていけそうにない https://newspicks.com/news/6406049
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主役はGEから巨大ITへ、米複合企業の新時代
The Wall Street Journal
Kato Junユーザベース SPEEDAアナリスト
GEなどから、AmazonやGoogleなど、テック企業が新時代のコングロへ。 テック大手のコングロ化については下記などでコメントしたように明確。 https://newspicks.com/news/6347015 では、なぜ起こっているのか?個人的には、水平分業・アンバンドリングの一種だと思っている。 昔は、事業を一体運営するには規模・資本が必要だった。だから、コングロが一体運営することに研究開発などで合理性があった。 一方で、デジタル化が進むと、分業化がしやすくなる。ハードウェアとしても半導体と制御ソフトが重要になり、それはPCで起こったように相対的には分業しやすくなる。 また稼働しながら情報を集めて、それを用いて改善するという流れが重要になる。そのインフラをテック大手がAWS・GCP・Azureと握っている。そこのインフラを握っているから、新しいコングロが生まれている。 今まではその規模の情報収集と一体化はコングロしかできなかった。だけどインフラがクラウドで提供され、また各社が取り組むデータ関連領域をAPIで接続するのが、顧客からも求められていることで当たり前になっている。ソフトウェア的に言えば、昔は蜜結合だった事業が、どんどん疎結合になっている。そしてそれを進めているのが、デジタル・ソフトウェア自体。 なので「コングロじゃないとできない状況」が変わり、データ・ソフトインフラ領域を握っているテック大手が新しいコングロとして完全に確立してきている。加えて、デジタルインフラが提供されることで、意思決定が複雑で重くなりがちなコングロがやるより、専業特化した事業者がやっていくほうが早い。求められる変化に適応する速度が、非コングロにとって有利になっている。 SPEEDAで、アジャイル経営というコンセプトを掲げているが、顧客起点という言葉もキーワード。是非本記事なども含めて興味がある方は見ていただきたい。 https://newspicks.com/news/5651870 下記のGEの家電部門がHaierになってから躍進しているのも、Haierの経営の仕方含めて一つのポイントだと思う。 https://newspicks.com/news/6408769
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シェルと中国EV「NIO」が提携 共同でバッテリー交換ステーション
36Kr Japan | 最大級の中国テック・スタートアップ専門メディア
Kato Junユーザベース SPEEDAアナリスト
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米FTCがNVIDIAによるArm買収を競争阻害で提訴
TechCrunch Japan
Kato Junユーザベース SPEEDAアナリスト
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GEが分離した家電部門、中国資本下で躍進
The Wall Street Journal
韓国のファッションメタバース「Zepeto」、ソフトバンクらから214億円を調達しユニコーンに
BRIDGE(ブリッジ)テクノロジー&スタートアップ情報
Kato Junユーザベース SPEEDAアナリスト
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中国恒大集団、地元政府が本格介入 高まる危機、監督チームが常駐へ
朝日新聞デジタル
Kato Junユーザベース SPEEDAアナリスト
China Evergrandeは試金石に過ぎない。金融危機におけるBear Stearns的なポジションとでもいうか(そして、その後リーマンは潰れ、AIGは救済され、TARPという救済ファンドも設立された)。 金融危機についても、時間軸としては、パリバショックから1年以上あってリーマンショックがあった。 地方政府の財政の下支えをするデベ系の企業は大量にいる。そしてそこが逆回転すれば、不動産と金融は表裏一体なので大問題になる。そして、金額が巨額だから、これまでの過剰投融資と、そこが逆回転して与信が降りなくなる、不動産需給が反転して価格が下がったり返済が滞るといった時間軸のズレが長いのは、様々な不動産系バブルの発生と破綻で起こってきたこと。 一方で、救済をすれば、不動産権利を有している(中国の場合は保有ではないので)富裕層や企業への不満と、「共同富裕」の文脈が、矛盾する。 もちろん、米国や日本でのこういうバブルの構造も知ったうえで監督・介入をしていくだろうが、でも人々の感情が関わるから、合理的な意思決定というより、不満とのバランスやコミュニケーション含めた生もので、とてもかじ取りが難しい。 https://newspicks.com/news/6274503 KaisaやSinic、あとは大きいところではSunacなどが注目。また、各地方単位では大量に非上場も含めてあるのではないか? https://newspicks.com/news/6284144
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オリンパス、使い捨て内視鏡に参入 コロナで需要急増
日本経済新聞
Kato Junユーザベース SPEEDAアナリスト
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最も熱い業界「フードデリバリー」の今、そして今後の行方を占う3つのポイント
AMP[アンプ] - ビジネスインスピレーションメディア
Kato Junユーザベース SPEEDAアナリスト
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#4 「外資で働く」ことのリアルがわかる番組・記事8選
NewsPicks編集部
Kato Junユーザベース SPEEDAアナリスト
外資系、といっても千差万別。記事に出ている企業だけが外資系では全くない。 各企業の日本市場・日本拠点の位置づけに完全による。 例えば、日本で大規模に展開をしようと思えば、大量に雇用をすること含めてローカライズが必要。そうすると雇用慣習や文化もそっちに寄ってくるし、日本で事業を完結できるように現場レベルはなっていきやすいと思う。 一方で、そこまでの規模がない場合には、意思決定の調整が海外拠点と必要。必然的に英語での業務があるが、位置づけとしては「日本市場の展開のための拠点」でしかないので、海外勤務をしたい場合は、むしろグローバル展開している日本企業の方が行ける確率が高い現実もあると思う(コロナ前は、出張は逆に多いかもしれないが)。あと、拠点基盤が小さいと、撤退のリスクもあったり、知名度やグローバルポリシーとのバランスで、グローバルの給与体系に一定沿った構造・水準になることもあると思う。 Up or Outについて、日本は解雇は法規制としては極めて難しい。またプロフェッショナルファームについても、昔よりこういう文化は遥かに減っているように感じる(あくまでも感覚値だが)。 元々あった時期についても、Up or Outという「文化」を相互に認識して、先が見えない場合はその会社で得た経験やブランドを背景に、自らOutを選んだ方がお互いの未来に良い、という阿吽の呼吸で成立していたのではないかと個人的には思う。 あと一般論としては、Job Descriptionが明確なことが多く、それゆえ上司の責任範囲が多い。それゆえに、学閥・出身母体ではないものの、個人の好き嫌い的なポリティクスは発生しやすい構造だと思う。 なので、上司と合わないとすぐ転職になったり、上司が転職するとチームまるごと転職というのも多い(そこは引き抜き禁止条項などもあったりするが、自己意思とのバランスで現実どれだけ機能しているのだろう?)。
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【徹底解剖】シェアサイクルの実態を根掘り葉掘り聞いてみた
NewsPicks編集部
Kato Junユーザベース SPEEDAアナリスト
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【秘話】45歳のサラリーマンが「ハリウッド」で夢を叶えた話
NewsPicks編集部
Kato Junユーザベース SPEEDAアナリスト
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【新】大企業の新規事業はなぜうまくいかないのか
NewsPicks編集部
Kato Junユーザベース SPEEDAアナリスト
『Facebook2みたいな事業はやめましょう』という言葉はまさに。 スタートアップ含めて、市場規模の大きさや成長性は重要。でも、自社と関係性がない場所でそれをやれば、それは他社も入れる領域で、障壁もない。なので、結局スピードで負ける。 JRの、キヨスクやあとは小売事業の強化とかは、他社が今からその立地を確保するのは難しいのだから他社が模倣できない。小売業で立地という一番重要なモノを抱えているのだから、成功するまで執着して改善する時間軸を稼ぎやすい。Suicaもそうだが、JR東日本スタートアップを作る前から、JRの新規事業は、元々有していた立地や、電車という日常性・頻度を利用していて、個人的には強いと思う。 もう一つ、成功確率の話。「新規事業の成功確率は千三つ」といった言葉が世の中に言葉がある。でも個人的にはそれよりはるかに高いと思うし、それは本記事からも窺えること。 人・会社によってもちろん違うだろうが、大企業で新規事業を手掛けられた方とお話しした時に、失敗した要因を聞いたときに「千三つなので」的なことを何回か聞いたことがある。千三つだから失敗してもいいと思えば、成功するものもしない。 失敗が多いのはそうではあるし、それで人事上のバッテンが付きすぎることも良くない。一方で、失敗を前提としすぎて、失敗しても戻れるとか人事ローテーションの一環的に考えてしまえば、失敗すれば自分の手金が飛ぶ起業家の執着に勝てるはずもないし、そもそも構造的に意思決定スピードが遅くなりがち(これは悪いことではなく、規模が大きく責任が大きいから必要なこと)。 大企業でやるならば、スタートアップからすると嫌らしいくらい、資金や既存事業の資産を活用すること。一方で、意思決定構造の遅さやしがらみを防ぐために、トップ直轄とすること。あとは、新規事業をやる社員自身にその会社のSOを持たせたり自分でお金を入れられるような構造も良いと思う。そういうことをやれば、むしろスタートアップより成功確率や成長スピードを高められると思う。 本記事とも重なり、下記でコメントしたことでもあるが、経営者のコミットメントと直接のラインがある出島などが本当に全て。 https://newspicks.com/news/6380367
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