20年前から、外部要請も少ない中で自らの意思・思考でガバナンスを考えてきた会社と、昨今外部要請で仕方なくやっている会社。思考の密度も蓄積も、当たり前に圧倒的な差が出る。 大きな山を動かすためには、基準整備なども重要。だけど、基準などなく何が良いかという目的志向で考えられる経営が増えてほしい。

ガラスやセラミック、鉄など、窯を使う産業は、どうしてもその資産が重い。そして、限界利益率も高いので、稼働率の上下で利益が大きく変化する。 重いからROE改善のために構造改革というのも理解できる。一方で、重いゆえにそれ自体が参入障壁ともなる。独禁法とのバランスだが、他社買収によるシェア増、設備統廃合による稼働率含めた最適化、需給バランス改善による価格交渉力の増加というのは資本集約的かつ数量成長していない市場での戦い方。あとはそのフェーズに行くために、他社より耐え続けるというのも一つの方法。 記事にあるセントラル硝子との統合中止については下記も。経産省ドリブンだったが、合意後に破談となった。 https://newspicks.com/news/5538804

ラジオ、電子工作、プログラミング。時代によって技術は変われど、根っこの部分のワクワクする部分も、部品などを組み合わせて何かをできるようにするこということも変わらないと思う。その楽しさの原体験を共有しながら、年齢を超えて一緒にやっていくこと、とてもステキ！

経営者に対して厳しくする仕組みをそもそも自ら入れられる経営者は、その時点の判断で心強く、とても信頼できる。 社外取締役やガバナンスなどの要請が強くない時代からそれを行い、会社全体にそれが伝わっている期間が長い企業。ここ10年ほどの変化でそれをやり始めた企業。やり始めたが形だけで骨抜きにしようとする企業。 企業文化も、特に経営に関する文化も、こういうところで情勢をされていくし、プラスにもマイナスにも累積的、複利的に効いていく。