Mizuno Tomo

自分たちがずっと欲しかったデットファンドをみずほ様と遂に組成できました。スタートアップも含めた挑戦者の皆様に最も与信をお出ししている一社として、また、これまで多くの金融機関の皆様に支えていただいてきた会社として、このバトンをしっかり大きくして繋いでいきたいと思っています。 僕たちの思いを下記で記載しているので、ぜひご覧いただけたら嬉しいです。 https://capital.up-sider.com 今回こだわったポイントの一つとして、スピードを極限まで上げることを目指します。最短でタームシート提示まで60時間、実行まで1週間で10億円までのご融資を実行します。 新しい取り組みのため、多くの挑戦がこれから待っています。 それでも、挑戦者の皆様と、ともに挑む。ともに実るを実現していくために精一杯頑張ります。 皆様からのご指導をぜひいただけたら幸いです！

UPSIDERの水野です！本日は貴重な機会をいただきありがとうございました。 引き続き挑戦者の成功を早く大きくできるよう、みんなで頑張ります！

こんにちは。 UPSIDER COOの水野です。 大崎さんにはいつも素敵な記事を書いていただき、大変ありがたく思っております。 竹本様のコメントに補足したく、コメントを記載いたします。今回の資金調達は、焦りからくるものでは全くなく、事業が急成長していること、金融事業というBSヘビーなドメインであることから当然必要な資本政策です。類似事例として、Bill.comやBrex、Rampのような海外のFitech企業の資金調達についてご確認いただければと存じます。 また、記事にもございますが、現在上場企業様にも多数ご導入いただいており、パーチェシングカードとの比較の結果、UPSIDERカードを選んでいただいている状態です。 弊社としては、当然市場環境や競争環境は鑑みつつも、あくまでも多くの事業者様で共通の思いである、「より便利で簡単に遅く支払える」未来を作るためにこれからも邁進してまいります。 この度の調達でいただいた大きな期待を裏切らぬよう、より一層頑張りますので、何卒どうぞよろしくお願いします。

UPSIDER COOの水野です。 シリーズB全体で38億円の調達をさせていただきました。 法人カードをご検討の方はぜひこちらをご覧ください！ https://up-sider.com/lp/ 皆様のおかげで、リリースから1年で事業は1,500%以上成長しました。 マーケはもちろん、営業専任のメンバーすらいなく、広告費もかけず、ご紹介がほぼ唯一の獲得手段でした。 それでもお客様に選んでいただいた理由は、利用限度額の大きさはもちろんですが、支払いにまつわる業務の負を、テクノロジーとカスタマーサクセスでやり切っていること（まだ進化の途中ですが）、そして投資家やお取引先、メンターの方々などみんなに助けていただいたおかげです。 また、お客様自身が優良な成長企業ばかりなので、すごい勢いで成長していきます。お客様の成長に置いていかれないよう、メンバーみんなで必死に頑張った結果が今です。育てていただき、感謝しかありません。本当にありがとうございます。 今後も、もっと役に立ちたい。そのために、やりたい機能開発は山積みですし、最大4.5%の還元プランも始めます。 [ここから個人的な話をします] 僕はリーマンショック直後に、UZABASEが14名の時に入り、NewsPicksの立ち上げやマーケ責任者をしていました。 NewsPicksを立ち上げていた2015年に、Facebookに書いたコメントが下記です。 "いつだって挑戦する人は美しい。 全ての挑戦する人に幸せが訪れますように。" 今もこの思いは変わっていませんし、もっともっと挑戦している成長企業の皆さんの役に立ちたいです。 そして、当時の上司だった榎本さんから、「How about you?」と言われ、即答できませんでしたし、何なら全然ダメな社員でした。でも今は、人生を賭けて挑戦していると言い切れます。 これからも志高く、諦め悪く頑張ります。

一方で世界はBaaS化の流れ。 https://www.bank-as-a-service.com/index_jap.html ただし、依然としてめちゃくちゃ使いにくいので、Stripe並みのAPIを作るところが出てきて全てかっさらっていくはず。 GMOあおぞらネット銀行、LINE銀行に期待。

でも、窓口なくネットバンクでやったら、新興企業と同条件になりますけど、勝てるんですかね？ 敵はめちゃくちゃ強いですよ。 Revolut、Monzo、Upみたいなワクワクするチャレンジャーバンクや、Alipay、Amazon、楽天みたいなECサイトなんだから。 Upはオーストラリアのチャレンジャーバンクで、ミレニアルブランディングですけど、ブランドも機能も最高じゃないですか？利子も年利2％だし。 https://up.com.au/ イメージビデオも超クール。 https://youtu.be/qfPzcZlL9E0 確かにリテール部門は赤字だし、コンシューマーファイナンスが大きな収益源になっているし、ダメダメな投信売り込んでますけど、人員の削減はいいとして、窓口をなくすのはダメなんじゃないかと思うんですけどね。

参入障壁について考えるならちょっと別の議論になるけど、どう活用していくかという視点で、下記グロービスの記事にある一時的競争優位性の記事がおすすめ。勝ち続けるという視点で考えると、基本的に下記２パターンしかありえない。 1) リクルートのように時代に合わせて事業ポートフォリオごと変えてしまう 2) SBやKDDIのように長期的に競争優位性が持続する事業（通信インフラ、金融、保険）を抑えてしまった上で、環境変化に投資し続ける ところで下記は、シリコンバレーの某連続起業家に言われたフィードバックで、すごくそうだなーと思った一言。 "君たちの本当の競争優位性、独自性をもう一度考え直そう。今上がっているものは、10億、100億円かけたら簡単にひっくり返されるものばかりで、参入障壁としては弱い" そういう意味で明確に僕はコンテンツ（正確にはコンテンツを作る人・チーム・体制）には参入障壁として高いものがあると思っている。希少性が高い、人に求められているコンテンツを独占的にデリバリーすることが良いビジネスの基本だからだ。 記事中の野菜の例は、野菜の生産を独占することができないのが問題①で、エンドユーザーへの野菜の購買を生産者が握れていないことが問題②なのだ。 ユーザベースはこの問題①、②をテクノロジーの優位性と、人の優位性を融合することで担保しようとしている会社なのだと理解している。やっぱりすごい会社だ。 競争優位が持続しない時代の戦い方とは？　 https://globis.jp/article/5551