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大室 正志
大室産業医事務所 産業医
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2020年08月20日
取材を受けました。リモートワークは単に仕事をする場所が変わるだけでなく、会社帰りに同僚と飲みに行くといった一連の生活様式全てが変化する訳ですので、そこに適応できない人も出てきます。
これは特に伝統的な大企業に多いのですが、人事に聞くと会社の体制批判を吹聴していた人が在宅勤務で寂しそうという話をよく聞きます。文句と依存は近い関係にあるのかもしれません。
環境変化は基本的にはストレスですので、「新しい生活様式」が最初から心地良いと感じる人は儲けもの。そうでない人もチューニング期間はストレスを感じるものと認め、徐々にアイデンティのポートフォリオを組み替えていければ良いなと思います。
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2020/09/05
砂田 憲治
KabuK Style Inc. Founder & CEO
・
2020年07月01日
オフィスワークとリモートワークの比較の観点は3つで、「効率」、「連携」、「意欲」で、効率はリモートワーク優位、連携はリモートでも損なわれない、意欲はオフィスワークに軍配とのご意見。
この三つの観点で十分かはともかく、それぞれの優劣について、私も賛同です。
効率性について、移動しないことはもちろんなんですが、移動しながらでも会議できます。また、会議を2つ立ち上げながら、チャットに反応していくとか3つくらいの仕事を同時にこなせるので、1日のスケジュールを3倍くらいに使えます。
加えて途中でタスクを中断されることがないので、自分のペースで集中できます。
ここは連携を損なうと思いがちですが、他人の仕事を邪魔して自分のペースを維持するのは段取りの悪さで、かんばん方式のジャストインタイムを導入していくと問題ではなくなるという感覚です。
しかし、これらは仕事をするという観点でリモートワークの方が間違いなくいいと私は確信してるものの、ヒトは仕事のために仕事してないわけで、ヒトとの繋がりなしにモチベーションは湧きません。ここは、オフィスである必要はないですが、オフラインの機会は、1番と言ってもいいくらい大事です。
それを週に5日するのは非効率でしかないというくらいですかね。
究極的には、オフィスはむしろだらだらしゃべる場所で、仕事する場所ではないという整理ですね。
>今は、個人が「主」で企業が「従」の時代に差し掛かっています。
これも強く賛同です。
当社では、「従業員は一人もいません」と回答しています。
会社の業務にしたがっているという概念ではなく、個々人が選択する業務をしている結果として会社が成立しているという考え方です。
こういった考え方は変わっているとは思いますが、今後、増えてはいくだろうなと思っています。
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2020/09/03
龍崎 翔子
L&G GLOBAL BUSINESS inc. 代表/ホテルプロデューサー
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2020年07月15日
Newspicksさんに取材していただきました🙏🏻🙏🏻
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2020/09/04
清水 勝彦
慶應ビジネススクール 教授
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2020年08月07日
不確実性とかVUCAって、外部環境のことだけだと思われていますが、実は内部(自分、自社が何をしたいか)にもあり、それは自分でコントロールできる部分が大きいと思います。「選択、対応、即興」だけ聞くと「あたりまえ」の感じですが、結局何をベースに「選択、対応、即興」するのかということではないでしょうか。
「悩むと考えるは違う」といいます。ただくよくよするだけでなく、やりたいことをどう実現するか。実行につながるのは後者です。ベースがはっきりしていれば、失敗も次につなげていくことができるのではないでしょうか。
増殖し続ける「不確実性」を味方につけるための3つの行動
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2020/08/07
高橋 智香
NewsPicks 記者・編集者
・
2020年08月27日
リモートワークになって以来「斬新なアイデアがなかなか生まれない」「マネジメントがしにくくなった」という類の話をしばしば耳にします。
一体なぜなのか? 率直な疑問を中原先生にぶつけました。その理由は….。丁寧かつ痛快なアンサーを、ぜひ本文でお楽しみください。
私自身、取材を終えてここ数ヶ月のモヤッとした気持ちが少し晴れやかに。この感覚は『嫌われる勇気』を初めて読んだときと似ているような….?などと、ふと思いました。
さておき、中原先生が仰るところの「街場」の一住人として、自ら工夫できるポイントを見つけ、行動していきたいものです。
【神話崩壊】中原淳、テレワークにまつわる「誤解」を解く
日本HP | NewsPicks Brand Design
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2020/09/06
矢野 和男
(株)ハピネスプラネット 代表取締役CEO (株)日立製作所 フェロー
・
2020年08月30日
ちょっと私は見方が違う。
30年前に日本は大きな構造転換が必要な状況になり、この構造転換のための重点的な積極投資が必要だった。
それに対し、実際に行われたのは、出した利益の中から投資すべき、という自己責任的な考え方で、これは構造転換と相容れない考え方であった。なまじGDP世界2位の経済大国というある程度の豊かさがあったために、過去を否定して、新構造のために投資マネーを動かす(すなわちデットでマネーを増やす)という行動ができなかった。
さらに、構造改革のかなりの部分は、政府が需要先になってリーダーシップをとるしかないものだったが、政府の借金と財政収支という偏った見方に陥り、これもできなかった。
得られた収入の範囲で投資するというのは、改善しかできない状況を創る。
30年前から一貫して今も日本に必要なのは、構造改革のために投資できる環境を創ることである。
【第2回】硬直化した従来型の日本的経営では、新たな経済社会は創造できない
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2020/08/30
中島 好美
事業構想大学院大学 特任教授
・
2020年08月09日
二人以上の人が集まれば、リーダーとフォロワーの関係ができる。 必ずしも職務上のタイトルがあるから良いって、その人がリーダーとなる訳ではない。
同好会や、飲み会でもリーダーはいる。 それらのリーダーが良いリーダーどうかは、ここで言われている3つのスキルを発揮しているかどうかだと思う。
「インクルージョン(あらゆる人を参加させる)」
「インターパーソナル(人と人との関係を育む)」
「リプレゼンタティブ(さまざまな声を代表する)」
【3つのキーワード】人を動かし励ますリーダーのコミュニケーション
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2020/08/08
山崎 万里子
ユナイテッドアローズ 執行役員 CHRO
・
2020年08月11日
やはり勤怠管理でなく、アサインメントの明確化と成果のデリバリーコントロールを管理というのだ、というマネジメント層のパラダイムシフトだと思う。
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