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「自分の仕事を配分して休めるリーダー」がいるチームは進化できる
Quartz
石田 秀樹IBM Partner, Talent & Transformation Japan Lead
『意図的に休む』・・・ 中々、休めない人が多いのではないでしょうか? 私も、その昔、”休めなかった”人間の一人です。 私が休めるようになった(敢えて休めるようになった)のは、 自分自身がボトルネックになっているとに ”気づく”ことが出来たからだと思っています。 多くのマネジャーは、業績評価が著しく高く、 複数年通して結果を出し続けた結果、将来を嘱望され、 マネジメント職へ登用・任用されたと思います。 そして、会社を運営する側の視点をもって、 マネジメントとしての”行動変容”を強く 求められていると思います…。 しかしながら、多くのマネジャーが”意識変容”まで 至っていない実態があるのではないかと感じており、 それがマネジメント職における大きな課題になっていると 感じています。 なぜ、意識変容が進まないのか―。 『Playing Manager』ーこの言葉が多くの日系企業には 存在しており、( 特に現場が強い組織では… ) 強く奨励されているからではないかと思うのです。 これを求め続けている限り、マネジャー自らが内発的に 意識変容を起せる状態には決して繋がらないと思います。 マネジメントとしての”視界視座”をもって、 現状の仕事を見直してみると、自らが”Player”として、 多くの仕事に就いている実態が浮かび上がります。 "Player>Manager"状態から、 "Player<Manager"という状態に 切り替えていく取組み必要があり、 その実践の一つに”休む”があると思っています。 ”Player”意識が強いマネジャーは、 自分自身の殻を意図的に破る必要があります。 ”Thinking out of box” これに自ら気づけるか否かではないでしょうか。 「Playing Manager」で求められている”Play”は、 あくまでも、マネジメントとしての”Play”であって、 非管理職の”Play”ではないことを早く気づいて欲しいと 思います。 マネジメントへの"意識変容"が出来ない人は、自らの行動が 現場の仕事(=部下が担うべき仕事)を奪うことに繋がり、 育成しているはずが、マネジャー自らが育成機会を 奪っている状況を生み出しているという認識を持つべきだと 考えます。
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【3ステップ】柔軟に働く職場は「負荷軽減労働」の導入から
Quartz
Shinji N
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世代ギャップがある人材を育成し、社員が辞めない会社をつくるには
Quartz
石田 秀樹IBM Partner, Talent & Transformation Japan Lead
仕事柄、このテーマと長年向き合ってきました。 世代ギャップは、いつの時代も存在しているので、 今の時代だけの問題ではないと思います。 EXIT INTERVIEWの結果を分析してみて、 改めて分かることは、"成長する機会が無い"という事実。 (もちろん、報酬、働き易さなどもあると思いますが…。) この結果は、数字責任を負わされる上司が成果を求め、 部下を"自分のもの"として扱う視点が強過ぎるから 生まれるのではないかと思います。 組織全体を見渡せば、多くの仕事が存在し、 『自身がやりたい!』と思う仕事もあるはず…。 知る機会も無ければ、情報も開示されていない…。 上司に相談しても、『目の前の仕事に集中しろ!』と 言及されるだけ…。 外部の仕事情報が簡単に入手可能な時代に、 社内の仕事情報を得られず、"隣の芝生は青い"という 安易な気持ちになるのは、本当に残念なことだと思います。 上司は、部下を"オトナ"として扱い、 "機会提供"と"動機付け"しか出来ないものと理解した上で、 真剣に向き合って欲しいと思います。 エンゲージメントの重要性は、理解していても、自分が齎す "影響力"を正しく認識していない人が多いかもしれません…。
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