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「超模倣」は知財の概念が緩い中国では成功するが、それ以外で通用するか?僕は、模倣している限りは、オリジナル企業を抜けないと思う。しかも面白く無い。
ここまで真似が早く、うまく、徹底的となると「真似るスキル」自体が立派な差別化。
良質な記事。
 アップルの20名程度の工業デザイナーを頂点とした集権的な組織構造、あらゆる分野の専門家を外部から招聘する人材戦略を紹介。
 それに対してシャオミが、製品だけでなく経営手法までをも模倣する徹底的な追従戦略をとり、しかしそれがもたらす訴訟リスクにより海外展開が遅延している様子を端的にまとめています。
ビジネス、モノ作りの世界で模倣に嫌悪感持つというのはナンセンス。
Appleもソニーやゼロックスから様々なものを真似る、というか盗んでいる。
実際、ジョブズも「優れた芸術家は真似、偉大な芸術家は盗む」と語っています。
シャオミはコピー屋ではない、かと。コピー三昧だった中国。その繰り返しのうちに技術や組織作りを学び、いよいよ出てきたホンモノという印象。いつの時代も「学び」は「模倣」から。模倣を「目的」にして沈みかけている企業もあるけど、模倣が学びのプロセスだとしたら今後は大きく伸びていく。
完全に本家を凌駕する勢い。ジョブズなきアップルは厳しくなるかも
機能的にコモディティ化した商品では、デザイン・ブランド・ユーザー体験が差別化要因となる。そこで差別化できないと、他社も同じようなことできるので、価格の叩き合いになり、利益率は収斂する。
その中で、模倣をして一部のコアユーザーに訴求することは一つの手。ただ大きくなれば目をつけられるから、いつまでも続けられる手ではない。かつ大きくなる過程で目をつけられ、ブランドも崩れる可能性があるし、特許や意匠でリスクを抱える。デザイン資本主義で勝ち抜くまでに行けるのは、フロントランナーだけ。
私の友人、小米が小さなベンチャーのときから投資して10000倍とかのキャピタルゲインを得た。それ一発でほかの失敗した幾多もの投資をカバーしたという。なお”コピー製品だ”と揶揄・反発する声があるが、日本も韓国も最初はコピー製品ばかりつくり、最後にオリジナリティを加えていく段階に成長し、昔の”師”を抜いて行った。中国メーカーも同じ道をたどるだろう(たとえば携帯SNSのウィーチャット、本家のワッツアップ等を機能で立派に凌駕している)。なお韓国企業が日本の技術者を高額で引き抜いたように、中国企業が韓国企業の技術者を高値で引き抜いている。こうして”比較的安値で頑張ってきた経験ある技術者たちの値段”が、世界市場で付けられるように。
小米CEO雷軍は、中国国内の経済誌「経理人」で下記のようにコメントしています(意訳です。ちょっと長いですが、興味深いので、、、)。

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●小米は、北京同仁堂、海底捞、ウォルマート、コストコから学んだ。

●北京同仁堂
・長く続く会社は、本物の原材料を使い、自身の良心に従って良い物を提供する。

●海底捞
・口コミの本質は、顧客の期待値を越えること。
・そのためには、良い製品作りと、従業員の自発性が必要であり、高い給与水準が必要。

●ウォルマート、コストコ
・原価率の高さと、販管費の圧縮が、顧客に良い物を届けるためには必要。投資家が、よく粗利率の高い企業を評価するが、実は粗利率が低い会社の方が素晴らしい
・そのためには、規模と高効率化が必要。特に、高効率化のためには、優れた従業員を少数精鋭で雇用しなければならない。だから、自分はHugo Barra(元グーグルの副総裁)を3年かけて口説いた

●中国人が求めているのは、安い物ではなく、良い物である。我々はそれを実現するために、良い材料と最高の従業員、中間流通の削減とシンプルで効率の高い働き方を目指し続ける。

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・・・勿論アップルから製品や経営の仕方を真似ていると思いますが、それ以外の会社からも貪欲に学んでいると思います。
「アップルの亜流」という認識だけだと足元をすくわれるような気がします。
小米科技(Xiaomi、シャオミ)は、中華人民共和国北京市に本社を置く総合家電メーカーで、2010年4月6日に雷軍によって設立された。 ウィキペディア
アップル(英語: Apple Inc.)は、アメリカ合衆国カリフォルニア州に本社を置く、インターネット関連製品、デジタル家庭電化製品および同製品に関連するソフトウェア製品を開発、販売する多国籍企業である。2007年1月9日に、アップルコンピュータ(Apple Computer, Inc.)から改称した。アメリカ合衆国の主要なIT企業である。 ウィキペディア
時価総額
154 兆円

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