【社長激白】なぜ、わが社に「1兆円買収」が必要だったのか
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ポートフォリオ戦略の「3つの判定基準」、明快で分かりやすい。特に3点目のベストオーナーか。実際に旧日立化成の蓄電デバイス事業をアドバンテッジパートナーズに、プリント配線基板事業をポラリスに、旧昭和電工の缶や電子部品向けアルミ事業をApolloに売却した。
下記は約2年半前の当時の森川社長へのインタビューで、事業売却は2年以内に完了させたいと述べている。ただ2022年度決算発表資料では、2025年までにEBITDAマージンを12.1％→20％まで引き上げる計画に3-4％分ポートフォリオ再編があり、少し遅れ気味？
https://newspicks.com/news/5328352
事業別には、日立化成の買収を含めた半導体へのベットは、まさに経営としての決断。
当時の1兆円近い買収金額は、今でも高いとは思う（下記は当時のPick）。それでも当時の森川社長や現在の高橋社長の胆力をもった未来のための決断。
https://newspicks.com/news/4472819
財務を見ると、巨額の買収をしたが、未だに日本会計基準なのは少し意外。ただ、決算説明資料ではEBITDAが多く出ている。半導体・電子材料事業は、営業利益率だと10％前後だが、EBITDAマージンだと20％前後（なお専業や専業セグメントを持つ競合は大体20-40％）。
現在のれん約3000億円で償却約200億円/年、株主資本等合計約5500億円、うち評価換算額1000億円。今はのれん減損一発でBSが弱りやすい。今後毎年約500億円株主資本が積み上がり、のれんも減っていけば、数年単位では減損しても耐えられるBSになり、IFRSに変えるのでは？（あと、毎年200-300億円の特損の常態化に終止符を打てるか）
そして、半導体材料などで追加的な買収をすると妄想している。ネットD/Eレシオが現在1.08倍で2025年1.0倍目指しているので、買収や自社株買いを示唆。ただ、やはり効くのは黒鉛電極のSGL買収のような、安値でのシェアを高める買収とその後の圧倒的な改善。こういうのがもう一個出てくると強い。
最後に、下記の高橋社長へのインタビューでの「二枚舌」という言葉が印象的。経営は矛盾の両立の連続だから、経営者としてとても重要なポイントだと思う。
https://newspicks.com/news/8054881
注目のコメント
レゾナックの現経営陣は、外部からきたプロ経営者の集団とも言えます。ファンドなどから派遣されたのではなく、ものづくりの世界で生きてきて、「日本の製造業を強くしたい」という思いを強く持っている人たちです。
いいものを持っていても、うまく活用できない状況は、日本全体の課題かもしれません。業界再編が起きないのも、現状維持でも、何となくやっていけるからかもしれません。
レゾナックの改革の成果はこれからですが、リスクを取って会社を変えた成功事例となって、あとに続く企業が増えてくればと思います。
構造改革の事例としても、興味深いポイントがたくさんあるので、学生の皆さんも、現在進行形で、会社はどう変わっていくのか、ウォッチしていくのも面白いかもしれません。
余談ですが、今回の記事に関連してパワー半導体を調べていたら、この分野でも、中国企業が存在感を高めていました。最先端のものづくりで、中国がじわりじわりと迫ってきている感じがします。10年ほど前、熱心に取材していた会社の一社が、日立化成工業でした。
知る人ぞ知る、日立製作所が誇る優良子会社の一社。当時、日立そのものが最終赤字で経営改革をしている中、日立化成の収益性はピカイチ。
ただし、海外企業（台湾やシンガポールなどの新興企業）に台頭により、徐々に収益性が蝕まれ、「日立化成らしい業績」（当時の幹部）である営業利益率10%に戻すことに苦労している印象がありました。
かたや、高橋社長にも取材させていただく機会がありました。
・GE出身らしい人事への理解
・同時にファイナンスの造形（EBTITDAとROICが低い事業に対しては、成長を求めない割り切り）
などなどを感じつつ
とはいえ、今は苦しい時期。
となると、今レゾナックに求められているのは、実行力ではないか。例えば、ミスター・金川（信越化学を世界企業に導いた伝説の社長）のような経営手腕ではないか。外資系出身社長の出番ではないと、いう声もあります。
それも一理あるな、思いつつ、このインタビューを読むと...評判通り、高橋さんはどんな苦境に対して決してもめげない「ネアカ」だと確信しました。昭和電工に入社したとき、会社が目指すべき「ロードマップブック」をつくった高橋社長。この時点で異次元の人です。しかもほぼ予定通りに進んでいる。ビジョンと実行力が大切だということを教わりました。
