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今やってるかは不明なのと、社員に掃除させようといいんですけど、ちゃんと正しく給料払っていて、それが資本効率性として正しければね。。。
往々にして公私混同で不明瞭でしょうから、まぁそれが解消されるのは良きこと。
ちなみにROEってのを分解する時、私はこの数式の方が説明には好きかな。
ROE(%)=売上高利益率× 総資産回転率× 財務レバレッジ× 100
利益率が高くて、少ない資産でたくさん売上だして、財務レバレッジすなわちデッドファイナンスを活用する。
これがROE向上させるドライバーですよと。
売上高純利益率=当期純利益/売上高
総資産回転率=売上高/総資産
財務レバレッジ=総資産/自己資本
この計算式を簡略化すると
ROEが当期純利益/自己資本ってなるだけです。
ガバナンスが効いていないから、株主共通の利益に資さない意思決定がされてきたという表裏一体部分もある。とはいえ、資産効率が高かったとしても、見出しのような話が報道含めて顕在化すれば、公的な存在である上場企業の経営者として適切なのかという論点は、代表取締役選任で当然出てくる。
本論の資産効率は
①余剰資産がないか
②資本構成が適切か
の二つに分けられる。①は記事にあるような余剰な資金や、メンテナンスにより注力して、単位資産からどれだけ稼げるかというビジネスモデルの話。
②は、会社のビジネスモデルから推測されるボラに対して「一定合理的な」資本構成になっているか。一般的には、安定的な収益が期待できれば資本はそこまでいらず、レバレッジを効かせればよく、逆に景気敏感で資本集約的な産業は、景気が悪いときでも継続できるように資本が厚めな方がいい。
ただ例えば米国は極端で、自己資本がマイナスな会社もある。Boeingとかは元々極めて薄い資本(Airbusとの2社寡占や受注が見えている、など)、でも737MAX+コロナで、自己資本マイナスになっている。Philip Morrisも同様だが、タバコの規制が厳しくなっていく中では個人的にはリスクがある財務をしているなぁと思う(とはいえ、リスクが急に厳しくならない部分はあり、CFはあるので、戻そうと思えば2年くらいあれば戻せるという状態を常に維持)。
ROICと呼ばれて、税引き後営業利益を自己資本+有利子負債で割ったものがある。個人的には個々の企業が自社のROICとWACCを適切に考えているかは目安として見ている。
WACCは計算式はあるのだが、時価総額から計算するので、PBR1倍割れで安定業態かつ資産価値だけで評価されているような企業だと、異様に低いことがある。ただ業界平均よりも異様に低くなるので、ここらへんをトータルして「ちゃんとファイナンスを理解して、資本構成に意図をもってやって、結果を出せているか」が全てだと思っている。
なお、商社もトヨタもPBR1倍近傍なのだが、下記でコメントしたように、個人的にはこれは意識はしていても確信犯だと思っている(そして実績を出している)。
https://newspicks.com/news/8428744
昭和時代の“社長シリーズ”の社長と“無責任一大男”のサラリーマンとを思い出させてくれますね。それでも日本は成長できた幸せな時代でしたけど、プロの経営者と高度なスキルを持つ従業員が活躍する今の時代には馴染まない f(^^;
それはそれとして、キャッシュフローで企業価値を捉える場合、資本コストが常識的な範囲なら、企業価値の7割以上は当面の事業計画期間の利益を超えた遠い未来の利益の成長期待から生まれます。昭和時代の我が国は未来への希望に燃えていて、細かいことに拘らず大きな夢を描いていたような気がします。足元の利益を極大化することにあまりに拘り過ぎると企業価値を却って落とすこともありそうです。それでなくとも経営者と従業員が短視眼的になったいま、アクティビストが一緒になってそれを助長するようなことになれば元も子もありません。大きな未来を描いて寝食忘れて努力した時代の雰囲気が、我が国に戻ってくることはあるものか・・・
でも、日本の企業や経済を活性化させるには資本市場からのプレッシャーを利用するのがもっとも効率的です。政府の政策や日銀の金融政策でできることなんてたかが知れているものです。
株主は従業員、顧客、地域コミュニティなどと同様、大事なステークホルダーですし、なにより会社のオーナーです。株主の声にはしっかり応える必要があるわけで。
これまでは村上ファンド以外は海外のアクティビストばかりが目立っていましたが、海外勢であろうと企業にプレッシャーを与えることを通じて、企業が強くなり株価が上がれば、それはそれでひとまず良し。
ただ、本来は我々の年金資産を管理しているGPIFから運用を委託されている国内の資産運用会社がもっと真剣に企業に対してエンゲージメントを通じてプレッシャーをかけるべきです。その結果、株価が上がれば我々の年金資産が潤うんですから。
東証の株価が30年も低迷していたのは、資産運用会社が企業に何も意見しないという”なあなあな”日本ムラ状態を放置していたことが原因のひとつ。いまはこれも変わりつつあります。
一方で、彼らは投資リターンの最大化を求める利害関係者であり、優れた経営をする人たちではない、という当たり前のことを見落としてはいけません。つまり、彼らの要求に答えれば良い経営ができるわけではない。
つまり、目先の問題として浮上してきたアクティビストの動きに対処するばかり、つい、長期的な経営方針や戦略を考えるということが後回しになるのであれば、本末転倒だと言うことです。
それをアクティビストは求めていない、という反論もあろうかと思いますし、恐らくそうでしょう。しかし、実際に迫られた時の(経営の質が低い)企業側の対応は、長期的な方針や戦略を備えていなければ短期的な対処に落ちることになり、余計にそうした長期的な方針を考える余裕がなくなり経営の質が悪化するリスクがあるように思います。
いずれにしても、それを悪だとか、良くないとか反論をしたところで、現実として起きていることなわけで、経営の質を高めるためには何をするべきか、ということに取り組む企業経営層・経営企画が増えることを期待します。
全くそれとは別に思ったのは、こういった観点から収益性の低い事業について撤退する、ということが散見されるようになりましたが、産業政策の観点から見て、儲からないけれど、インフラのような存在の製品や技術の喪失に繋がり、総合的な国力の喪失にならないかということは危惧します。総合的な国力というものが、私は詳細に述べられるほど詳しくありませんが、明示的な収益上の価値がないけれど、有用な機能を果たす、といった製品群はいくつか思い浮かぶからです。
ガバナンス改革は経営変革という観点から不可欠であり、そのことは疑う余地はありません。そうした変革を推進する上で、アクティビストが果たす役割は小さくないでしょう。
しかし、その変革の先にどのような社会を構想するのか、それは本当に産業・社会としての持続可能性があるのか、ということについて考える必要もあるのではないかとも思っています。
どこも企業競争が厳しく、やっぱり究極は自社のさらなる成長を投資家に如何に想起させるか、の勝負になるんですかね。