【知られざる】社員がパーパスを持つ、本当のメリット

経営戦略と人材戦略は連動します。ここに連動性や一貫性がない企業は、将来的に大きく成長していくことはないと思います。事業のやり方や求められるサービスレベルが変われば、それに合わせて人材の活かし方や寄り添い方も変わっていくのは自然なこと。
頭では理解していても実際に組織文化ごと変えようとするのは決して簡単なことではないですね。

会社とは、自己実現のためのツール──

前職時代のある時、そのように思った日がありました。そして、自分のモチベーションとエンゲージメントが「爆増」した記憶があります。
ツールと位置づけると、会社を卑下しているように思われるかもしれません。実際にはそうではありません。

その会社に貢献することを第一目的にするのではなく、
お客さんに何かしらの価値を提供する、同時に自分のキャリアのプラスになる、
と考えると、実は長期的にその会社の信頼やブランドを含めて貢献することになる、
自分のキャリアにプラスになるなら、会社の短期的な評価を無視してでもモチベーション高く仕事に取り組めるようになる
このように、「いいこと尽くし」でした。

ただし、「道具は人を選ぶ」との格言もあります。自分の実力が伴っていないと、そのツール（会社）に所属してもパフォーマンスを発揮できない=その会社に所属する資格がない

こうした良き緊張関係も生まれます。

ちなみに、日立製作所の元会長の中西さんにインタビューした際、「会社とは、自分だけではできない『でかいこと』を他人の金を使ってできる『場』」と明言していたのも、印象的でした。

法人も人格を持っています。個人がパーパスをしっかり持てば、その集合体である法人もパーパスを持つことができます。

企業にパーパスがあれば、そのパーパスにあった人材が集まってきます。

大変失礼ながら、これだけ読むと「今までいかに手を抜いてきたか」の告白のように見えます。

記事にある「Myパーパス」を作ることで、企業が掲げるパーパスと自身の距離を縮める効果もありそうですね。

運用→CHROというキャリアや、その過程での経験が興味深い。
労働マーケットへの言及が記事にあるが、運用という職業自体も常に「マーケット」を意識せざるを得ない。Compsという横比較をして割安だったとしてもリターンが出るわけでもない。何より、株価・資産価格という「事実」を常に突き付けられる。自分がどんなに正しいと思っていても突き付けられるから、何回も間違っていたこと、評価なんて移ろうものというのも認識せざるを得ない。

二点、気になったこと。
一つは、同社の規模でやるなかで、どういう難しさがあるか。「会社は社員が自己実現するための道具である」という櫻田CEOの言葉に完全に同意したという発言がある。でも色々な自己実現があって、また本人・会社も常に変わるものだから、Will / Can / Mustが重ならない、記事的に言う「パーパス」がない状態も、特にこれだけの人数がいる組織であれば当然一定の確率であると思う。
そのなかで、どこまでの強度でパーパスを求めるのか、リスクやコストとリターンをどう考えられたり、どういう工夫をされているか。パーパスを同僚などにどこまで表明するかの自由度も含めた多様性について、どう思われているだろう。

二つ目は、MYパーパスという言葉にも関わるが、パーパスというものをどう捉えられているか。
従来多かったミッション・ビジョンとは似て非なるもの、と自分は捉えている。ミッション・ビジョンは自社起点、自社はこうする・これを目指す。一方でパーパスは、社会とこうやって関わっていくといった感じで、社会と自社の関係性、社会起点。関わって付加価値を提供するから存在意義（意義＝パーパス）がある。
Will / Can / Mustは、未来についての言葉になりがち。その意味で、意外にパーパスとの食い合わせが悪いのではないかと思うときがある。自分自身はパーパスに同意しているから、仕事が大体楽しく感じられる（WillとMustが容易に見つかる、つなげられる）。なのでCanがあれば当てはめられるという「受動的Will / Can / Must」な感じ。強烈にパーパスに同意しているから、Willを聞かれると「何でも行けるよ！」と良くも悪くも思う。
同社はパーパスか、Will / Can / Must、どっちを重視したのだろう？もしくはどう両立させているのだろう？

かつては圧倒的に会社側の方が強かったが、今は真逆で従業員・個人側にパワーシフト。個人は自己理解の一環として自らのパーパスを打ち立て、会社側は「自己実現出来る場として選ばれる会社に」、という発想で経営する必要がある。