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日本最大手の自動車メーカー、世界でもトップクラス。傘下に日野・ダイハツを有し、SUBARU・マツダ・スズキとも業務資本提携。HV技術をベースにPHV、FCV、EVを展開。北米を中心にレクサスの販売も。
業種
自動車
時価総額
62.9 兆円
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人材情報クラウド「カオナビ」の製造、発売、サポートを手掛ける。人材データベース、人事評価、社内マネジメントなどの人材マネジメント業務を支援している。
業種
ソフトウェア(人事)
時価総額
212 億円
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別の観点で話題になっているドイツ銀行は、ISO30414認証された”Human Resources Report”を出していますが、社員クチコミサイトGlassdoorのデータを”Employer brand”として開示しています。
また、日本でも味の素様がIRの場でOpenWorkのデータを開示していると聞いています。
というのも、当社OpenWorkのデータも企業の業績や株価と強い相関が確認されており、査読付きの論文が発表されています*1
このデータを、オルタナティブデータとして海外の機関投資家が投資に活用しています。とくに、"働きがい"や"働きやすさ"といったデータが2-3年の遅効性をもってに売上や利益率に影響してくるというデータは貴重だと、海外のヘッジファンドチームのデータソーサーの皆さまからお褒めの言葉をいただくことが多いです。
たしかに、上場企業各社の社員クチコミの"組織体制・企業文化"の項目を読むと、「この会社は今後厳しくなりそうだなぁ…」というのが直感的にもわかります…。
*1
一般社団法人日本金融・証券計量・工学学会 19巻(2021)
https://www.jstage.jst.go.jp/article/jafee/19/0/19_79/_pdf/-char/ja
特に今年は、人材の多様性などにまつわる情報について、有価証券報告書(通称UFO)への記載が求められる「人的資本経営・元年」。
思えば、10年以上前。「1億円プレイヤー」なる役員報酬1億円以上の役員を有価証券にて開示するルールが定められました。
それ以来、さまざまなメディアで「ランキング」として話題になりました。
今回も同様に、ランキング記事が相次ぐかもしれません。もちろん、こうして外部の目にさらされる形で、良き方向にガバナンスが働くこともありそうです。
とはいえ、数字を改善することが自己目的化することも予想されます。というわけで、今後も人的資本経営にまつわる記事を配信し続けたいと思っています。
そこで今回、カオナビの佐藤社長に忌憚なき意見をぶつけてもらいました。
いくら可視化しても、それを活用しないと意味がないというのは当然といえば当然だけどそういう企業も多そう
エンゲージメント調査も、スコアが悪いことよりそれを改善しないことがダメだし、そもそも回答率が悪いことが最もダメだというのもなるほど
悪いスコアをつけるのはまだ従業員が「期待」してるからで、最近人的資本開示の関係でunipos田中さんがよく言う「課題は伸びしろ」という観点で言えば、変な犯人探しをする(こういう企業も多い)よりしっかりと課題に向き合うことが大切ですね
一部企業は「離職」とはいわず、「卒業」と表現する会社もありますね。個人が転職することを、中立的にとらえる気風も大事かなと思います。
というのも、会社の卒業生、アラムナイが再びその会社や組織に戻ってきて活躍する事例は存在します。さらに、そのような卒業生とのネットワークが直接、会社の利益や評判につながることもこともありますね。
離れること自体がよくないのでありません。個人の意思と会社のビジョンが十分重なっていないにもかかわらず、重なっているかのようなフリをし続けることがよくありません。
会社と従業員の間で期待と現実の大きなギャップが存在し続けないよう、会社と個人が定期的に話し合いながらフリに陥らないことが大事かと思います。
個人的には人的資本の開示なんてざっくりと各企業に任せたらいいと思っています。金融庁が箸の上げ下ろしまで指示しておいて「イノベーティブになれ」っておかしくないかと。
人的資本経営も手段に過ぎません。情報の非対称性がなくなり、コミュニケーションの在り方や価値観が多様化する中で、各社がどのようなメッセージをどのように魅せていくのか、経営層やマネージャーの言葉の力が問われますね。
本当にやりがいを感じている状態というのは、記事にあるようにWill・Can・Mustが重なっている、特に「未来に向かって、多く重なっていること」だと思う。
Willはそもそも未来の話。そして個人(Can)や会社(Must)で今できていないことがあり、そこを達成できれば双方にとって幸せな状態(Mustは、今他の人ができていることを別な人ができるようになり、その人がチャレンジ出来るみたいな連鎖も含む)。
でも、これは表面的なWillではできない。
だから、現場の人と業務、双方の深い理解と、会社の未来を、個々の従業員に対して重ね合わせる組織的な力が重要。
メンバーでそれができる人間もいれば、また全社的な発信が上手でそれらが組織に相対的に浸透している会社もあろう。ただ、具体でつなげるのは現場リーダー。そこの厚みこそが、組織の執行力の強さ、人的資本の厚みだと思う。
一方で、やりがいにあふれ、人的資本の厚みはあっても、それが経営結果につながるとは限らない。経営として目指す方向が、ちゃんと利益成長を伴い、障壁を深められる方向にいくことが、経営の決断としてとても重要。その実現性を上げるのが人的資本だと思っている。
そういう状態だと、リーダーとしてもめちゃくちゃ楽しい。そこに一定のフェアな報酬があれば、競争力がある人財にとってワクワクする環境だし、手塩にかけた組織や成果物がどんどん生まれるから、転職を考える確率が下がる。
それはフォーカスした状態だからマインドシェアといった観点でも腹括りといった観点でも、パフォーマンスが上がり、もっと良いサイクルに入る。そしてリーダー含めた組織が安定するから、持続的になる。
そういう重層的なリーダーの厚みをそこかしこに作れるか、そこに強いトップダウンと強いボトムアップによる健全な刺激をどれだけ創れるかが、人的資本というか組織経営のキーなのだと最近思っている。
【原点回帰】日本は「名もなきイノベーター」を復活させよ
https://newspicks.com/news/8225484
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突き詰めると、「(所属するのが)この会社でなくてもいい」という前提でコミュニケーションできるかどうかです。
そのうえで、(会社側が個人に対して)「それでもあなたがこの会社にいるのであれば、この部分を頑張ってほしい」と言えるかどうか。
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タレントマネジメントは、社員個人と徹底的に向き合うことですが、それは”腫れ物に触るように”接することではありません。結構、こういう会社は多いです。
会社のビジョンと個人が人生で実現したいことが重なることで、はじめてエンゲージメントが成立するわけですが、そうではないのに働き続けることはお互いに不幸です。そんなときにハッキリと言えるかどうかが重要だと思います。
アメリカで働いていた頃よく耳にしていたのは、「life is too short. You live only once.」という言葉でした。企業側の改革と同時に、個々が自分のキャリアパスを自ら切り拓いていくことが大事ですね。楽しいと思える仕事のために。