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日本最大手の自動車メーカー、世界でもトップクラス。傘下に日野・ダイハツを有し、SUBARU・マツダ・スズキとも業務資本提携。HV技術をベースにPHV、FCV、EVを展開。北米を中心にレクサスの販売も。
業種
自動車
時価総額
62.9 兆円
業績
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パソコン販売が柱。福岡中心にパソコン専門店「アプライド」を展開。法人向けでは、主として大学・官公庁向けにハードからカスタマイズやアフターサービスまで展開。化粧品・雑貨専門店「ハウズ」も運営。
業種
パソコン専門店
時価総額
77.6 億円
業績
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自社ブランド商品の「無印良品」および「MUJI」を展開。衣服・雑貨、生活雑貨、食品などのオリジナル商品を通してライフスタイルを提案。カフェ、キャンプ場運営や、住宅販売も手掛ける。
業種
生活雑貨店
時価総額
6,910 億円
業績
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アパレル専門店「ファッションセンターしまむら」を運営。若者向けやベビー・子供向けなど複数事業も保有。独自の仕組みであるローコストオペレーションを確立。
業種
カジュアル衣料専門店
時価総額
6,421 億円
業績
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人工血管や人工肺、人工心肺装置などの心臓血管外科領域を強みとする医療用機器メーカー。カテーテルが主力製品。グローバル展開や高付加価値商品の開発などに注力。
時価総額
4.21 兆円
業績
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空調・冷凍機、化学、油機、特機製品の製造販売を行う。空調分野で世界的に高いシェアを占め、空調と冷媒ガスを合わせ持つ。米国・欧州を中心に海外展開も。
時価総額
6.10 兆円
業績
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その方から、「中間管理職ではなく、中核管理職と息巻いている面白い方がいる」として紹介してくださったのが綱島さんです。
今やイノベーションにDXにクリエイティブが重要
一方、ニッポンのものづくり的な管理の発想では限界と盛んに喧伝されています。
それは間違っていないとしても、プロセス/手続き/マニュアルを軽視する風潮もいかがなものかと私自身思っていただけに、よくぞ行ってくださったと思います。
英語で書かれた書籍を日本語訳された「トヨタウェイ」や、トヨタ生産方式の生みの親である大野耐一さんの懐刀、鈴村喜久男さんを父に持つ鈴村尚久さんの「トヨタ生産方式の逆襲」などを読むと、優れた工場は知識労働の塊だなと思うことがあります。
そもそも、創造性が求められると思われる領域こそプロセス化して、創造の再現性を高める、または、なるべく頭を使う時間を減らす。そうしたほうが、本当に創造性が必要とする未知の領域に対して、集中して取り組めるからです。
記事という作品を創造している常日頃からそのように感じています。
ダイキンの井上会長やワークマンの土屋専務も含め「本当の人を活かす経営」については、わかる人はわかっており、AIなどがタスクについてはより効率的に解決してくれるようになるにつれてより差が開くのではないかと思います。例えば昨年のロンドンの学会でも取り上げられていました。
御参考
https://shimizu-lab.jp/blog/5761.html
違うなぁと思うのは、米国流の否定。
結局執行をしきれないと意味がない。その執行を一番担うのがミドルマネージャー(そしてHideakiさんが書かれている「中核管理職」という言葉、いいですね!)。
一方で米国で経営企画がいらなくなったのは、より中央集権的になったからだと理解している。資源配分を取締役会で行い、その執行を事業部がという形になっていった。
それは市場ガバナンスが強くなったことも背景にあり、コングロも減った。だから、調整を経営企画がするのではなく、一層トップダウンに進んだ。
経営企画が残ったことが課題なのではなく、適切な資源配分を行えなかったこと、行えていない企業への市場ガバナンスがあまりにもなかったことが、現在改善しつつあるものの日本企業の課題だと思っている。
その中で、ダイキンのようにリスクテイクをする企業も出てきた。不採算事業の撤退もやっていれば、M&Aはもちろん、DOEとかも早くから言っており、資本市場にしっかり対応できるガバナンス・ディシプリンを自ら持っていた。
コマツもそうだし、TELもそう。グローバルでCATやAMAT、ダイキンであればCarrierを有するUT(今は分割したが)がベンチマークにあり、そこから学んでいった企業。
現場の強さはどうやって生まれるか?
日本の昔の強さは、時代背景があると思い、マクロ経済が成長していて、挑戦する機会も失敗をものともしないマクロ環境もあったと思う。また戦後は人口構成的にも若い世代が多くならざるを得ず、上が使えていなかったのも経験蓄積にプラスに効いた(どこかの本で分析があった…伊丹研究室のものだっただろうか)。
でもそこが過去30年間は失われた。そのなかで雇用流動性が低いから、機会がある産業への人財の異動を含む転換も進まなかった。進まないと、自社でミドルマネージャーが育つかが現場の未来を左右するが、そこの経験蓄積が進まなかったり、攻めの投資が出来たのは一部の会社だけ。
事業がちゃんと勝つ構造にあること、そのためのリスクテイクをしていくことが、「名もなきイノベーター」の復活にはとても重要だと思う。
管理職になりたい人を増やすには、待遇だけでなく、創造力やイノベーションを起こせるポジションであるという役割転換が必要なんですね。