日立さんの意気込みの伝わるいいインタビューと思います。一方で、「人への投資」は本当は何を意味するのかが実はこの記事に限らず曖昧なままブームになっている感を強く持っています。何かと人事制度の話になりがちですが、人事制度は必要条件であって、十分条件ではありません。学校でも同じですが、コミットメント、つまり「経営がどれだけ時間を使うか」ひいては「上司が1人1人にどれだけ時間を使うか」こそが十分条件につながるのではと思っています。

素晴らしいインタビューでした。共感するところが多かったです。特にWill Can Mustのくだりについては、SOMPOグループも”パーパス経営”を志向している中、改めて気づきを得ました。賃上げと成長が両輪であることは、マクロ的な分析からも見てとれます。先般、次のような分析をいたしました。
https://www.sompo-ri.co.jp/2022/12/15/6398/

労働供給側から見れば基本的そうだと思いますが、需要側から見れば、日本の家計の過剰貯蓄がいかに是正されるかでしょうね。
適材適所で給料上がっても、所得が消費に回らずため込んだままでは、賃上げの持続性は乏しくなると思いますから。

日立が変わると他の大企業も変わりそうです。業績が劇的に良くなっているのは良くわかるのですが、こういった人事領域にまで及んでいるんですね。
日立がここまで変わった理由はなんだろう？もちろん過去最大級の赤字を出してから、だとは思うのですが、全ての起点はキャッシュフロー改革をし始めた事なんでしょうか？
優良子会社を売却し、重点分野を決めたこと、キャッシュを創出し世界中の企業買収をはじめた事、それによって人事を変えざるを得なくなった、そういう感じなんでしょうかね
ジョブディスクリプションがあるのは外資やスタートアップでは当たり前すぎます。そういった意味でもベンチャー、スタートアップ由来の成長企業の良いところご伝統企業に侵食していっていますね。

よく言われるwill、can、must。
「Willは、自分のキャリアの希望です。仕事も上長も自分で選ぶということです」
というご発言はとても良いと思います。一方でwillには意思という意味合いもあると思っており、当事者意識を持って、自分の意思で動くという意味合いも加われば、素敵だなと思います。
例えば自分の担当領域において、今やっている方向や施策本当に顧客や社会のためになっているかを自分の頭で考え、上長が違う方向に行っていると思ったら、自分の考えを正々堂々と語って説得するなど。
そこまでやって、どうしても組織のwillと自分のwillが、決定的に違ったら、独立なり転職などを考えるのも良いのではないかと思っています。
1番良くないのが上に言われた方向を、本当は納得していないのに、へえへえと言いながら、でも逆らうのも怖いので、やっているふりをしてサボタージュするパターン。これはやっても成功しないぞと思うなら、その意思を素直に上司にぶつけられるような会社が、風通しの良いオープンな会社だと思いますし、少なくとも私は少しの賃上げよりは、そうしたカルチャーの方を望みます。

人事に外国人を置くというのは斬新で面白い考え方ですね！
外国人目線で労働者を見ることで、変な肩入れや先入観なく、公平な視点から人を見ることができると思います。
日本人と外国人両方の人事がいることで、外国では主流なジョブ型の浸透も早まりそうです。

給与に人が集まるのではなくて、仕事の魅力に人が集まるように、会社側もしなければならないと思います。
給与アップの記事を沢山見るようになりましたが、手段が目的になっていて、会社の成長、付加価値の創造は給与アップで実現できる事ではないと思います。

理想的な状態としては、日常業務自体に知識・スキルのアップデートが内包されているような仕組みが作れたらいいですよね。徒弟制なんかはそれだったはずで、ある種の職人芸みたいなものを長期的に社内で育成していくなら正統的周辺参加は理論として押さえておくとよいのかなと考えています。

賃上げと会社の成長の両輪はその通りだと思います。